Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента

Стратегия японского менеджмента
Стратегия японского менеджмента

В основе японской методики Кайдзен лежит стремление к совершенству во всем, что мы делаем. Это имеет отношение и к современному бизнесу, так как будущее компании напрямую зависит от совокупности умелых действий каждого ее сотрудника, от непрерывного совершенствования всех процессов в компании.

Поэтому стратегия японского менеджмента Кайдзен (См. «Метод кайдзен: шаг за шагом к достижению цели») – прямой путь к успеху, который мы можем наблюдать у таких всемирно известных фирм, как Toyota, Honda, Nissan, Komatsu, Canon…

В основе данного подхода лежит ориентир на личность сотрудника, развитие его творческих особенностей, вовлеченность в дела фирмы при лидерстве руководства, процессная организация работ и стандартизация. В результате при незначительных затратах будет существенно повышена эффективность.

«Кайдзен» в переводе с японского означает «постоянные улучшения». Авторитет мирового бизнеса, Масааки Имаи, издал свои книги «Кайдзен» и «Гемба Кайдзен», в которых делится наиболее успешным опытом проведения улучшений в японских фирмах за последние 50 лет.

Подход «Гемба Кайдзен» ориентируется на проведение улучшений, прежде всего, в «гемба» – рабочих местах, на которых непосредственно создается ценность. Постоянные улучшения процессов и операций должны иметь пошаговый характер. Смысл их заключается в полном устранении потерь, не добавляющих реальную ценность продукту.

Примером таких потерь могут быть: потери времени в производственных процессах, ненужные перемещения и транспортировка, лишняя обработка, избыток запасов, перепроизводство, брак. От подобных потерь очень трудно избавиться полностью.

Улучшения должны быть постепенными, это важно с точки зрения Кайдзен. Важен не только сам результат, но и процесс его достижения, который на практике реализуется при соблюдении так называемого «цикла PDCA»: Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй.

В повседневный процесс совершенствования вовлекаются все сотрудники компании без исключения, от рабочего до менеджера, включая руководство компании – это особенно значимо.

Процесс совершенствования начинается с проблемы: необходимо признать, что она – проблема – существует. Нет нужды совершенствоваться, если проблема не выявлена, а ее решение должно быть непосредственно на месте ее возникновения. Это место – там, где продукту производства или услуге добавляется потребительская ценность.

Данная методика в Японии называется «генти генбуцу», то есть «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». «Генти» буквально значит «фактическое местоположение», «генбуцу» – «реальные изделия, материалы».

Термин «гемба», о котором уже упоминалось, используется в таком же значении, что и «генти генбуцу». Самый ответственный момент – в начале решения проблемы нужно быть в гемба и видеть все своими глазами, не принимая ничего на веру и не считая самим собою разумеющимся.

Эталоном применения Кайдзен считается компания Toyota, которая использует для выявления истоков проблем в гембе принцип под названием «5 Почему». Смысл такого подхода в том, что вопрос «Почему?», являющийся изначально простым, задается последовательно пять раз. Получается цепочка из последовательных вопросов-ответов, ведущая к сути проблемы.

Эта суть часто может быть скрыта за лежащими на поверхности, более очевидными, причинами. Если первопричину проблемы недостаточно тщательно ищут, меры по устранению часто оказываются тщетными. Вот поэтому необходимо последовательно повторять вопрос «Почему?». Это является научной основой Кайдзен и системы компании Toyota. Факты, полученные в гембе, неоспоримо важнее других данных о состоянии процесса.

Можно проиллюстрировать принцип «5 Почему» примером цепочки заключений: лужа масла на полу в цехе (вытереть масло) – потому что имеется утечка масла (починить станок) - потому что износился сальник (заменить сальник) – потому что мы закупили некачественные сальники (изменить технические условия для сальников) – потому что эти сальники дешево стоили (изменить политику снабжения) – потому что работа наших снабженцев ориентируется на краткосрочное снижение себестоимости (изменить критерии оценки качества работы снабженцев).

Эта цепочка приводит соответственно к мерам по решению, а в конце цепочки выявляется первопричина проблемы, которая и должна быть обязательно устранена. Руководитель компании должен регулярно посещать гембу, чтобы быть в курсе самых важных процессов в компании и проводить там времени гораздо больше, чем в своем кабинете. Здесь он получит информацию из первоисточника, в отличие от регулярных отчетов подчиненных, делающихся именно для него и часто не вполне достоверных.

При возникновении проблемы, находясь в гембе, он сразу увидит, что произошло, и, задав вопросы, увидит путь решения. При этом не будут задействованы какие-либо сложные инструменты менеджмента – графики, диаграммы и т. д.

В пример сказанному можно привести легендарного детектива Коломбо из одноименного сериала. Он всегда отправлялся на место преступления, то есть в гембу, где для него была начальная точка всех последующих событий и действий. Сидящим в кабинете за рабочим столом Коломбо никто не видел.

Руководитель, не знающий реального положения дел в гембе, лишен эффективного инструмента управления компанией. Он должен быть близок к рядовым сотрудникам, иначе ухудшатся все показатели производства и климат в коллективе.

Сотрудники компании Toyota каждый день на протяжении десятилетий занимаются улучшениями, повышающими эффективность работы. Это привело к непревзойденному результату – Toyota является одним из лидеров, с ней трудно конкурировать. Многие японские компании, работающие по Кайдзен, реализуют десятки улучшений в год, что выгодно отличает их от компаний других стран.

Традиционный менеджмент ориентируется на внедрение инноваций: замена оборудования на более современное, использование компьютерных систем. На этом и сосредоточено внимание руководителя компании. Кайдзен же часто воспринимается лишь как дополнение ко всему этому для усиления эффекта.

Но стоит помнить, что сам по себе результат использования принципов Кайдзен, а именно, постоянных усовершенствований, в итоге сопоставим с результатом от внедрения инноваций. Существенный момент: при этом затраты намного меньше, чаще всего в разы.

Улучшения могут быть незаметны на первый взгляд, но в сумме они принесут обязательный эффект. Часто сотрудники компаний выполняют на рабочем месте различные операции механически, не думая о возможности их усовершенствования. В компаниях, практикующих Кайдзен, наоборот, сотрудник, видя возможность сделать свою работу лучше, внедряет изменения в существующий процесс.

Использовать такой подход вполне может любое предприятие. Главное – повышать эффективность бизнеса и не останавливаться на достигнутом, идти на шаг впереди своих конкурентов. В этом и поможет Кайдзен. Только важно понять, что это не модное увлечение, состоящее из набора разрозненных действий. Это долгосрочная стратегия, касающаяся каждого сотрудника.

© Сергей, TimesNet.ru

Интересные статьи



Вы вернете найденный кошелек владельцу?

  • {$ (item.counter * 100 / total)|number:1 $}% / {$ item.name $}
    {$ item.name $}
{$ total $} {$ vote_pluralize(total) $} / все опросы

Комментарии (0)

Только зарегистрированные пользователи могут задавать вопросы и добавлять комментарии. Авторизуйтесь, пожалуйста, или зарегистрируйтесь.