5 секретов создания идеальной команды

Создание идеальной бизнес-команды
Создание идеальной бизнес-команды

Больших и малых начальников волнуют два кадровых вопроса – какова роль команды и какими качествами в принципе нужно обладать, чтобы сплотить вокруг себя сильную команду?

Ставьте правильные цели

На мой взгляд, стратегического результата в больших структурах можно достичь только с командой единомышленников независимо от того, пришла ли эта команда на какой-то конкретный проект или сформировалась из новых специалистов и сотрудников, уже работавших в организации.

Очевидно и то, что результат работы любого профессионального коллектива выше, когда все его участники объединены общей целью. Именно общая идеология и целеполагание задают стратегические рамки действий компании, именно единые ориентиры формируют и «освещают» путь, который предстоит пройти либо разрозненной группе товарищей, либо объединенной едиными ценностями и целями команде.

Если люди не понимают целей и философии компании, их вовлеченность в процесс и, соответственно, результативность будут существенно ниже потенциальных.

Безусловно, финансовая мотивация исключительно важна для достижения результата, но в настоящей команде многие работают не только за материальное поощрение, – еще и за идею, друг за друга, за своего руководителя. Команда прекрасно понимает: если результат интересен и с финансовой, и с нематериальной точки зрения, его достижение – это безусловная победа всего коллектива и любого его члена.

Более того, каждый сотрудник четко осознает свою роль в достижении этой победы. Именно такая прозрачность во взаимоотношениях, в понимании целей и задач, своего места и роли в той команде позволяет людям работать более результативно.

Ищите «своих» людей

Если мы хотим сформировать именно команду, мы должны с огромной тщательностью относиться к подбору новых людей, потому что помимо своих профессиональных управленческих характеристик и функциональных компетенций они должны хорошо вписываться в существующий коллектив с точки зрения личностных качеств и жизненной философии.

Тогда новичкам легче интегрироваться в существующий коллектив, переносить трудности; они не будут «выпадать» из ежедневного процесса, будут эффективнее и легче выполнять конкретные задачи.

Впрочем, надо учитывать, что, в любом случае, команда – это сложная система, построенная на глубоких личностных связях. С одной стороны, для компании наличие команды – это серьезный плюс, – в здоровой среде это реально увеличивает шансы на более эффективное и результативное выполнение тех или иных задач.

С другой стороны, в конфликтной ситуации с участием лидера команды раскол в компании становится куда более глубоким и менее управляемым: возникает риск потерять вместе с ним и других людей, потому что, как правило, команда верит харизматичному вожаку и готова идти за ним. Именно лидер является объединяющим звеном коллектива, на действия которого большинство людей ориентируются в сложных ситуациях.

В фрагментарных корпоративных культурах, когда в компании присутствуют несколько команд, пришедших из разных субъектов рынка с разным внутренним миром, подобного рода риски максимальны, поскольку лидеры являются тонким связующим звеном взаимоотношений в большом коллективе.

Формируйте корпоративную культуру

Влияние корпоративной культуры организации на состав и формирование команд огромно, но, к сожалению, об этом важном факторе немногие задумываются. Насколько корпоративная культура является сдерживающим или, наоборот, поддерживающим фактором для формирования команд?

Мало где корпоративная культура монолитна, скорее фрагментарна и разнородна, сформирована людьми, пришедшими из разных компаний, и это существенно влияет на формирование команды. Обычно в такой ситуации возникает несколько коллективов с разными лидерами, и, в зависимости от того, удается ли им договориться, объединиться вокруг общей цели или нет, эти команды либо варятся «в своем соку», либо активно работают на общий результат.

По моим наблюдениям, первый вариант в России более распространен – у топ- и мидл- менеджеров, как правило, преобладают «личные» и «местечковые» интересы, превалирующие над общим целеполаганием и корпоративными ценностями.

Особенно это заметно в тех структурах, которые формировались достаточно агрессивно – путем поглощения. Слабо выстроенные интеграционные процессы приводили к потере не только сильных лидеров, но и сильных команд. Заменившие их люди профессионально могли быть готовы не хуже, но, выпадая из культуры компании, «играть» в общей команде уже не могли.

Возникающая на таком фоне новая корпоративная субкультура мало способствует «сыгранности» и «работе на результат». Кроме того, наличие старых и новых харизматичных лидеров, которые борются за влияние в компании, негативно влияет на горизонтальные связи, на общую результативность работы.

Подстраивайте работу команды под конкретные обстоятельства

Бывает так, что у команды может все ладиться в одном месте работы, но не получаться на другом. Помимо факторов, связанных с попаданием в новую организационную и управленческую среду, это вызвано еще и интеграцией команды и отдельных топ-менеджеров в корпоративную культуру.

Я абсолютно уверен, что старые результаты и победы, богатый управленческий опыт далеко не всегда является гарантией успеха на новом месте работы, потому что тот, старый результат был достигнут в конкретных обстоятельствах, с определенной внешней конкуренцией и соответствующей внутренней средой и системой. Человек и место не всегда соответствуют друг другу. То же можно сказать и о команде.

Учитесь сохранять целостность команды

Когда команда и компания «устают» друг от друга, они расстаются. Если не брать во внимание фактор «естественного распада», когда кто-то из коллектива уходит на повышение, кто-то меняет профессию, а кто-то остается, то чаще всего, команды уходят к конкурентам на лучшие условия.

Случаются ли ситуации, когда финансовые условия не являются решающим фактором для перехода команды? Бывает, и нередко. Самодостаточность целостного коллектива часто бывает определяющей причиной того, что люди готовы идти на меньшие деньги. Уходят вместе ради того, чтобы сохранить высокую результативность команды в целом, комфортную внутреннюю культуру, хорошего руководителя.

Кстати, часто бывает, что менее комфортные финансовые условия – это лишь временный фактор. Либо компания в настоящий момент не обладает достаточными ресурсами, чтобы обеспечить соответствующим предложением большую команду, и все члены понимают, что стоит немного поступиться своими финансовыми амбициями, чтобы сохранить хорошую работу. Показав результат, команда получит и финансовую компенсацию. Либо это промежуточный вариант, позволяющий «восполнить» материальную мотивацию через какой-то небольшой временной интервал, оговоренный с работодателем.

© Дмитрий Юрцвайг, Slon.ru

Интересные статьи



Куда вы денете внезапно обнаруженные 5 000 000 рублей?

  • {$ (item.counter * 100 / total)|number:1 $}% / {$ item.name $}
    {$ item.name $}
{$ total $} {$ vote_pluralize(total) $} / все опросы

Комментарии (0)

Только зарегистрированные пользователи могут задавать вопросы и добавлять комментарии. Авторизуйтесь, пожалуйста, или зарегистрируйтесь.