Дизайн-мышление для менеджеров: разработка концепции проекта

Думай как дизайнер
Думай как дизайнер

Иногда мы не представляем, с чего начать новый проект. Задумываемся об инновациях – и заходим в тупик. В итоге лишь разводим руками и продолжаем корпеть над электронными таблицами, пытаясь отыскать очередное волшебное средство. Рады сообщить: оно нашлось.

Книга «Думай как дизайнер» снимает мистический покров с понятия дизайн-мышления. Это больше не абстрактная идея, а практический повседневный инструмент, который пригодится каждому менеджеру. У вас уже есть волшебная сила. Остается выяснить, как ее использовать.

Дизайн-мышление позволяет задействовать креативное правое полушарие мозга, чтобы решать самые разные проблемы. Этот подход уже стал актуальным трендом во всем мире. Сегодня дизайн-мышление – необходимая составляющая любого бизнеса. Оно действительно помогает бизнесу вырасти с минимальным риском.

В книге вы найдете истории людей, которые попробовали применить дизайн-мышление на практике – и не разочаровались.

Авторы рассказывают читателям о техниках, инструментах и психологических установках, которыми пользуются дизайнеры, воплощая свои идеи. Благодаря пошаговой инструкции вы научитесь грамотно вести проект – с нуля до выпуска конечного продукта.

Разработка концепций

Разработка концепций – процесс, в ходе которого отбирают лучшие идеи, полученные в результате брейншторминга, собирают из них детальные решения, а потом оценивают их с точки зрения пользователя и бизнеса.

Это похоже на монтаж кинофильма, когда режиссер, сидя в студии, собирает из хороших фрагментов нечто творческое и одновременно целостное. Если брейншторминг лучше всего удается неоднородной группе, куда входят участники, не имеющие отношения к проекту по инновации, то развитие концепции – задача для основной команды: посторонним часто не хватает знания контекста и необходимого времени.

Обязательно надо создать несколько концепций, чтобы предложить выбор вашей аудитории – клиенту. Из, предположим, двухсот идей, родившихся в брейншторминге, можно создать двенадцать концепций, три из которых вы протестируете с пользователями, а примените в итоге, возможно, только одну.

Когда ее использовать. Используйте разработку концепций сразу же после брейншторминга (как часть стадии «Что если?»). Но убедитесь, что вы выложились, раскрыли максимальный спектр необычных альтернатив и действительно готовы сосредоточиться на нескольких лучших. После разработки концепций вы будете оценивать их в соответствии с дизайн-критериями.

Почему разработка концепций снижает риск для вашего проекта роста. Результаты брейншторминга почти всегда слишком сырые и неполные, чтобы оценить их с использованием дизайн-критериев. При разработке концепций мы берем самые инновационные идеи брейншторминга, умно их сочетаем и дополняем бизнес-логикой. Кроме прочего, эта фаза крайне важна, чтобы защитить новые идеи от преждевременного воплощения, не дать вам увлечься исключительно созданием ценности, забыв о влиянии новой идеи на ваш бизнес.

С чего начать

Вам доводилось собирать что-нибудь из конструктора Lego? Разработка концепций во многом похожа на этот процесс – только нужно собрать несколько объектов. Чтобы понять, как это работает, возьмем задачу, которая встала перед одним из подразделений Siemens, и посмотрим, как компания использовала результаты брейншторминга, чтобы развить несколько интересных концепций.

В 2003 году у подразделения Siemens Building Automation наблюдался устойчивый рост продаж и при этом падал рейтинг удовлетворенности клиентов. Проблема, как выяснилось, состояла в так называемых ситуативных запросах – когда клиенты просили внести незначительные доработки.

С клиентами взаимодействовало два типа сотрудников: около двух тысяч техников, которых отвращала сама идея «продаж» и которые старались избегать общения с руководителями компании-клиента, и около двухсот менеджеров по работе с клиентами (в Северной Америке), которые активно занимались новыми заказами (за комиссию!) и оставляли без внимания ситуативные запросы. Siemens необходимо было решить проблему, не подорвав при этом рост продаж.

Специалисты по качеству обслуживания из Siemens изучили контекст, определили проблему и выдвинули несколько десятков идей с помощью брейншторминга.

Идеи включали формирование оперативных команд, которые, перемещаясь с объекта на объект, занимались бы наладкой и ремонтом по требованию; электронную запись ситуативных запросов и централизованную обработку; предоставление гарантии на доработки в течение 72 часов после установки; программирование мобильных устройств для автоматического формирования предложений; использование местных подрядчиков вместо техников Siemens и внедрение поощрительной программы «Оперативный наладчик» для техников, которые быстро разрешали ситуативные запросы.

1. Соберите ваши детали Lego. Во-первых, соберите ключевые составляющие, которые понадобятся для разработки концепций: основная команда, дизайн-критерии и результаты брейншторминга.

2. Распределите ваши детали Lego примерно так же, как во время «блошиного рынка», который мы организовали для майнд-мэппинга (инструмент 4). Если у вас сотня или больше идей, легче работать, когда они на виду и их легко перемещать. Мы любим располагать идеи на стенах, как в художественной галерее. Оставьте свободное место, чтобы можно было передвигать элементы, если вы увидите связи и повторяющиеся модели. Начните организацию идей следующим образом:

  • уберите повторы;
  • расположите сходные идеи рядом друг с другом;
  • посмотрите, чего не хватает, и по возможности добавьте идеи;
  • составьте список возникающих тем, таких, как:
    • самообслуживание;
    • оплата по факту использования;
    • персонализация;
    • канал взаимодействия с клиентом напрямую;
    • подготовка / предварительное обслуживание;
    • решения с сокращенными функциями;
  • расставьте приоритеты в соответствии с дизайн-критериями;
  • пометьте звездочками обязательные идеи и темы.

    Марк Хэддинг из Siemens вспоминает, как его команда рассматривала результаты брейншторминга. Ни одна идея не показалась коллегам гениальной. Более того, ни одна из них не давала полного и связного решения – это были просто элементы, которые могли оказаться полезными, если правильно их скомбинировать. Марк вспоминает: «Мы были не то чтобы совсем разочарованы, но все равно толком не знали, что делать дальше. У нас появились довольно занимательные варианты для разработки. В итоге я понял, что нужен брейнштормингпосле брейншторминга – но на этот раз он должен быть направлен на создание интересных комбинаций».

3. Выберите зацепки. Выберите от пяти до двенадцати тем, которые послужат зацепками для определенных концепций. Если вы, как команда Pfizer, работаете над идеями о том, как бросить курить, подойдут, например, темы дружеской поддержки, помощи незнакомых соратников, коучинга по телефону, конкурса, гарантий и системы обратной связи. Команда Siemens организовала концепции вокруг нескольких зацепок:

  • инструменты повышения продуктивности для менеджеров по работе с клиентами;
  • самообслуживание клиентов;
  • схемы поощрения;
  • услуги третьих лиц;
  • привлечение техников.

4. Сформируйте начальные концепции (сделайте чили). Наконец-то вы готовы сформулировать несколько концепций. Этот шаг переводит нас от принципов к архитектуре. Вы будете собирать разные элементы, полученные во время брейншторминга, но они должны быть объединены по темам, сбалансированы и пропорциональны по отношению к друг другу – и из них должны выйти определенные концепции.

Дизайнеры используют для этой стадии термин «комбинаторная игра». Он подразумевает отбор элементов, которые сочетают, чтобы создать как привлекательную для пользователя ценность, так и жизнеспособную бизнес-модель. В этом случае целое нередко значительно превосходит сумму частей. При разработке концепций продуманные сочетания всегда забивают одиночную «сногсшибательную идею».

Одному из наших любимых способов интересно сочетать идеи нас научил Джереми Алексис, преподаватель Иллинойсского технологического института, с которым мы познакомились в главе 1. Он предлагает своим студентам использовать чили-меню. Вот как это сделать:

  • Вспомните все категории составляющих, которые можно положить в чили: мясо, бобовые, овощи, специи и т. д. (Джереми называет это «переменными»).
  • А теперь подумайте обо всех вариантах, которые возможны в каждой категории – например, разные виды мяса и специй (Джереми называет это «ценностями»).
  • Наконец, составьте разные сочетания переменных и ценностей, чтобы получились разные виды чили. Можно сделать вегетарианское чили (много овощей, никакого мяса), чили для мясоедов (все виды мяса, никаких овощей) или гавайское чили (ветчина с ананасами, без кайенского перца). В общем, идея вам понятна.

Чили-меню Джереми – изящная метафора для поиска новых комбинаций, который и провела команда Siemens.

Команда специалистов по качеству обслуживания «приготовила» чили и выдала набор решений, среди которых были:

  • специальные бонусы для менеджеров по работе с клиентами и инструменты повышения продуктивности для выполнения ситуативных заявок;
  • «Магазин наград» – добровольная программа лояльности для техников, чтобы осуществлять текущий ремонт, не привлекая менеджеров по работе с клиентами.

Концепция «Магазин наград» позволила по максимуму использовать имеющиеся кадровые ресурсы: техников было в десять раз больше, чем менеджеров по работе с клиентами. Чтобы преодолеть их нелюбовь к продажам, Siemens представила «Магазин наград» как «средство решения проблем» (техники обожают решать проблемы). Кроме того, в концепцию входил инструмент для автоматического составления коммерческих предложений (еще одна идея, родившаяся в брейншторминге).

Это еще ослабило у техников ощущение, что они продают услуги, а добровольность присоединения к программе предоставила им возможность выбора. Несколько уточнив концепцию, Siemens внедрила ее. За первые полгода около 50 процентов техников зарегистрировались в программе (в качестве поощрения предлагались подарки из каталога), и показатели удовлетворенности клиентов быстро восстановились.

Отдельные идеи, которые дал брейншторминг в Siemens, могут показаться не слишком инновационными. Создание приложения для мобильного устройства, которое автоматически составляло бы предложения на контракт с оплатой рабочего времени и материалов, не показалось революционным подходом.

Однако в контексте поведенческой проблемы, которую оно решало (у техников не возникало ощущения, что они занимаются продажей), и способа сочетания с другой идеей (система поощрительных баллов) приложение стало оригинальным и привлекательным. В итоге удачные комбинации незначительных идей часто и обеспечивают успех проектам роста.

Что самое важное, решение, найденное Siemens, тесно связано с наблюдениями, сделанными командой во время этнографического исследования на стадии «Что если?». Успешные проекты роста редко бывают результатом случайной магии брейншторминга – они возникают благодаря систематическому применению дизайн-мышления, которое опирается на неудовлетворенные нужды пользователей.

Разработка обложки этой книги

Простой пример брейншторминга и разработки концепции – обложка этой книги. Она создавалась с использованием процесса дизайн-мышления. В конце июня 2010 года Жанна сказала Тиму: «Подумай, что стоит поместить на обложку». Прежде чем отправиться в Шарлотсвилл, чтобы там поработать, Тим набросал простую обложку, где фигурировало слово «Рост» и голая лампочка висела на месте буквы «о», освещая чашку Петри, из которой к свету поднимался росток.

– Мне очень нравится, – сказала Жанна. – У нас есть обложка!

– Жанна, еще рано восхищаться. Мы не рассмотрели альтернативные варианты, – возразил Тим. – Единственный выбор – это не выбор. Давай используем дизайн-процесс.

– Ну-у… ладно, – согласилась Жанна, которая хотела поскорее покончить с делом, но понимала, что придется, так сказать, пройти весь путь.

По дороге из Шарлотсвилла Тим провел брейншторминг с коллегой Дженни Линн Карджиуоло. Они обсудили варианты обложки с использованием разнообразных вопросов-триггеров, например:

  • Какие у вас любимые обложки книг и почему?
  • Какие образы ассоциируются у вас с «ростом»?
  • Какие образы ассоциируются с «инструментами»?
  • Какие образы ассоциируются с «дизайн-мышлением»?
  • Какой стиль оформления необходим для этой книги?
  • Какая обложка покажет, что книга доступна и в то же время актуальна и интересна для менеджера?

Пока шло обсуждение и Тим вел машину, Дженни Линн набросала в блокноте восемнадцать вариантов. Вернувшись в офис, они изучили обложки книг на похожую тему. Их целью было выделиться в категории, но одновременно соответствовать ей. Процесс сравнения показал, что нужно, а чего не нужно делать, и Дженни Линн с учетом этой информации набросала грубые макеты для восемнадцати вариантов (это заняло менее двух часов).

Это были результаты нашего брейншторминга – теперь пришло время разрабатывать концепции. Мы посмотрели на восемнадцать макетов и распределили их по пяти темам: растения в процессе роста, наброски в процессе превращения в реальность, метафоры инструментов, символы умственной деятельности, а также составные части или повторяющиеся модели.

Хотелось предоставить Жанне и ее коллегам в Дардене лучшие концепции из всех пяти тематических сфер. Разумеется, понимая, что в итоге будет выбрана одна обложка, которая может совмещать элементы двух разных концепций, мы подготовили пять предварительных вариантов, чтобы выманить ценную обратную связь. Взяв понравившиеся, немного усовершенствовали макеты, добавили заголовок и подзаголовок, подобрали шрифты и подогнали каждый к формату страницы.

Жанна и три коллеги из Дарденской школы выступили в качестве «пользователей» этих обложек – поделились своими комментариями и предложениями в три приема. Неудивительно, что обложка с чашкой Петри не прошла первый отбор. По мнению наших рецензентов, лампочку слишком заездили и она вряд ли поможет в продвижении еще одной книги. Ценное замечание – и необидное для дизайнеров. За несколько дней мы пришли к дизайну для обложки этой книги. Всего обработка идей заняла около четырнадцати часов.

Попытайтесь это повторить

Заканчивая разговор о брейншторминге, мы делали упражнение – находили с его помощью способы преобразовать ваш процесс профессионального развития в наступающем году. Теперь давайте используем результаты, чтобы обеспечить разработку концепций. Вот упражнение:

1. Соберите детали Lego. Соберите критерии для оценки дизайна и результаты брейншторминга. Как вариант: пригласите товарища по брейнштормингу, чтобы вам помогли и с этой частью работы.

2. Разместите их на виду. Разместите на стене критерии для оценки дизайна вместе с результатами сессии брейншторминга. Организуйте идеи, составьте список тем, выберите минимум пять (но не больше десяти) идей или тем, которые кажутся необходимыми, чтобы соблюсти критерии для оценки дизайна.

3. Выберите зацепки. Определите как минимум три темы (но не более пяти), которые послужат зацепками для концепций профессионального развития. Постарайтесь, чтобы они были разнообразными и интересными. Кроме того, они должны быть привлекательными для вас как потенциального пользователя и для вашего руководителя.

5. Сформулируйте начальные концепции. Возьмите зацепку и начните работать с идеями, которые кажутся подходящими. То же самое проделайте с другими зацепками. Пусть вас не беспокоит, что какие-то идеи используются в нескольких концепциях, коль скоро каждая из них отличается от остальных.

6. Добавьте подробности. Завершите упражнение, ответив на следующие вопросы:

  • Какие учебные программы или развивающую деятельность я рассматриваю? Как это повлияет на меня?
  • Какие мои ключевые потребности в развитии это удовлетворит? Какое положительное влияние это окажет на моего руководителя и коллег?
  • Каковы издержки и риски?
  • Как это обогатит мою связь с компанией?

Переход к стадии «Что цепляет?»

Переходя от бурного творчества на стадии «Что если?» к отрезвляющей реальности стадии«Что цепляет?», где нам предстоит непростой выбор дальнейших действий, мы используем еще одно средство управления проектом – питч на салфетке. Он помогает разработать каждую из наших концепций. Питч на салфетке не стоит путать с питчем в лифте – когда вы рассказываете о проекте во время двухминутной поездки в лифте. Питч на салфетке дает немного больше свободы, а его роль – выразить каждую концепцию таким образом, чтобы было легко их сравнить.

Подразделение, отвечающее за инновации в The Hartford, официально называется «Белый олень». Оно из растущего числа рабочих команд, которые используют ту или иную версию питча на салфетке. Формат «Белого оленя» позаимствован у SRI International, исследовательской организации из Кремниевой долины. Он называется ПППК, и эта аббревиатура сложена из обозначений четырех квадрантов салфетки, каждый из которых отвечает на один из четырех стратегических вопросов:

  1. Потребность: к каким неудовлетворенным потребностям мы обращаемся?
  2. Подход: каков наш подход к удовлетворению потребности и в чем его оригинальность?
  3. Преимущество: какое преимущество получает пользователь? А мы?
  4. Конкуренция: с какими конкурентами мы столкнемся и какие преимущества получим?

Неизбежно, что процесс инноваций потребует трудного выбора среди проектов с высоким потенциалом. Это нормально – «салфетки», которые выйдут в финал, всегда можно рассмотреть снова, когда появятся дополнительные ресурсы. Стандартный шаблон позволяет проводить сравнения по мере роста вашего опыта.

И The Hartford, и другим организациям, которые используют инструменты дизайн-мышления, важно не привязываться к одной концепции на этой стадии инновационного процесса. Если вы можете исследовать несколько привлекательных концепций, увеличивается вероятность найти такую, которая действительно зацепит.

© TimesNet.ru

Интересные статьи



Вы вернете найденный кошелек владельцу?

  • {$ (item.counter * 100 / total)|number:1 $}% / {$ item.name $}
    {$ item.name $}
{$ total $} {$ vote_pluralize(total) $} / все опросы

Комментарии (0)

Только зарегистрированные пользователи могут задавать вопросы и добавлять комментарии. Авторизуйтесь, пожалуйста, или зарегистрируйтесь.