8 методов, которые используют лидеры и команды, занимающиеся масштабированием

Масштабируйте возможности, а не проблемы
Масштабируйте возможности, а не проблемы

Книга «Хороший рост – плохой рост» расскажет, как расширить бизнес, сохранив свои установки и принципы.

Расчистка пути для совершенства

Реклама называет Диснейленд «самым счастливым местом на земле». Звучит слащаво. Возможно, вы не самый большой любитель парков развлечений Disney. Но сложно спорить с тем, что компания обладает удивительной приверженностью к воплощению этого образа мышления в жизнь. Менеджеры, исследователи, инженеры и другие сотрудники Disney проектируют дизайн парков и вдумчиво относятся к самым мелким деталям. Они экспериментируют и изучают буквально каждый элемент впечатлений гостей: работу с большими толпами; нюансы влияния зданий, ландшафтов и формы сидений на мысли и чувства гостей; самые крошечные детали каждого «аттракциона» (в том числе элементы шоу), униформу, звуки, запахи и сценарии взаимодействия актеров с гостями.

Как говорила одна из руководительниц Disney Кэрин Крикорян в главе 2, персонал учат быть бдительным и устранять «диссонирующие детали», способные испортить настроение гостям. Это отражается в сотнях почти незаметных действий и решений. Возьмем, например, усилия компании, направленные на сохранение безупречной чистоты в парках. Автор журнала Forbes и специалист по коммуникациям Кармин Галло пишет: «Большинство гостей Диснейленда смотрят на аттракционы, а я – на землю. Диснейленд примечателен тем, что на его дорожках вы не увидите ни брошенных оберток, ни жвачки, ни просыпавшегося попкорна. Меня всегда поражало, как главная улица Диснейленда остается чистой даже после того, как по ней пройдут тысячи людей».

Такое внимание к диссонирующим деталям особенно заметно в тех редких случаях, когда какой-то гость расстраивается или сердится. Каждый сотрудник – начиная от дворников, операторов аттракционов, продавцов еды и заканчивая временными рабочими «на пару дней» (а их довольно много) – умеет быстро реагировать на ситуации, когда гость явно расстроен или проявляет другие признаки плохого настроения. Компания использует лекции, ролевые игры, постоянный коучинг и обратную связь, чтобы каждый сотрудник был вежливым и полезным, умел слушать и сострадать, а если нужно – извиняться и компенсировать ущерб от имени всего парка.

Сотрудников учат вежливо сопровождать особенно расстроенных или недовольных гостей в тихое и спокойное место. Актеров учат улавливать тонкие знаки неудовольствия: ребенка, который выглядит печальным или скучающим, или напряженного и расстроенного отца. Они мастерски владеют искусством создания «моментов волшебства», позволяющих сразу улучшить настроение гостей. Разумеется, детям (и очень многим взрослым) приятно общаться с актерами в костюмах Микки-Мауса или Гуфи. Однако не только они, но и все другие участники процесса – от дворников до менеджеров, время от времени работающих «в поле», – всегда используют улыбки, дружеские шутки и теплые слова для поднятия настроения у уставших и расстроенных гостей, вполне сознательно следуя принятому в Disney правилу «агрессивного дружелюбия».

Disney удалось создать собственный бренд совершенства. Как и в других случаях успешного масштабирования, сотрудники компании считают, что избавление от негатива не менее важно, чем усиление позитива. В этом и заключается послание настоящей главы. Разрушительное поведение любого рода – эгоизм, злоба, беспокойство, лень и бесчестность – оказывает на нас куда большее влияние, чем конструктивное поведение. Это кажется несправедливым. Однако лидеры и команды в компаниях, успешно занимающихся масштабированием, понимают, что расчистка пути для распространения и сохранения хорошего требует избавления от плохого.

На самом деле вывод «Плохое сильнее хорошего» был сделан психологом Роем Баумейстером и его коллегами из Университета штата Флорида после изучения результатов более двухсот исследований. Они выяснили, что часто множество хороших инициатив разрушается небольшой «каплей дегтя». Они постоянно натыкались на свидетельства того, что плохие эмоции, родители и ненадлежащая обратная связь оказывали большее влияние, чем хорошие, а негативная информация обрабатывается значительно тщательнее, чем позитивная. Они обнаружили, что негативные события оказывают более сильное и более долгое влияние, чем хорошие, а отрицательные действия и чувства более заразительны, чем позитивные, – независимо от того, возникают ли они во время взаимодействия с незнакомцами или вашими любимыми, когда людям показывают картинки других счастливых или разозленных людей или во время важных жизненных событий, таких как женитьба либо развод.

Очень показательны исследования романтических отношений и брака. Они поучительны для любого человека, который хочет, чтобы его отношения сохранились надолго. Исследования женатых пар показывают: отсутствие негативных взаимодействий значительно важнее, чем присутствие позитивных. На основании этого можно предсказать, сохранят ли пары свой брак или же разведутся. Психолог Джон Готтман сформулировал правило «пяти к одному»: «Чтобы отношения были успешными, число позитивных взаимодействий должно превышать число негативных в соотношении не менее пяти к одному».

Есть много свидетельств тому, что принцип «плохое сильнее хорошего» проявляется и в бизнесе. Вариант правила «пять к одному» был выявлен в ходе эксперимента, в котором настроение 41 сотрудника компании измерялось в случайные моменты в течение рабочего дня. Сотрудники использовали портативное устройство для составления короткого контрольного списка, с помощью которого указывали свое самочувствие: «печаль», «озабоченность», «счастье» и т. д. Исследователи обнаружили, что негативное взаимодействие с руководством и сотрудниками оказывало в пять раз большее влияние на их настроение, чем позитивное. Можно посмотреть, как воздействуют на групповую эффективность «паршивые овцы».

Уилл Фелпс и его коллеги из Университета Вашингтона сравнили степень влияния худших членов команды с влиянием лучших и «середняков». Они обнаружили, что «паршивые овцы» (оценивавшиеся по таким параметрам, как выполнение планов, энтузиазм и эмоциональная стабильность) оказывали непропорционально большое негативное влияние на групповую динамику, создавая конфликты и ослабляя социальные связи. Также они снижали общую результативность. Фелпс обнаружил: если к небольшой группе присоединяется хотя бы один «вредитель», ее результативность падает на 30–40%. Судя по всему, такие участники способны наносить сильный вред из-за того, что плохие эмоции и действия гораздо более заразительны, чем хорошие. Кроме того, участники команды проводят много времени за размышлениями и общением с «паршивыми овцами» и теряют эмоциональную энергию, которая могла бы быть потрачена на работу.

Исследование учащихся колледжа, занимавшихся списыванием, показывает, как плохое поведение может распространяться в социальных сетях, подобно чуме. Социолог Рик Граннис в течение трех лет опрашивал и оценивал результаты примерно 2000 учащихся Университета штата Калифорния в Лос-Анджелесе. Студенты рассказывали, как часто списывали на экзаменах, побуждали ли их к этому другие и призывали ли они сами к этому товарищей. Проведенное Граннисом исследование очень детально. Например, он сверял ответы учащихся у тех, кого те называли инициатором списывания, и у тех, на кого его респонденты, по их собственным словам, оказывали негативное влияние (точность ответов составила свыше 90%).

Граннис обнаружил: в основном студенты списывали из-за того, что их побуждали к этому товарищи, и сами подталкивали к этому других. Когда предложение списать поступало даже от одного, шансы на то, что оно будет передано дальше, росли в 32 раза! Когда же студент был окружен товарищами в классе, общежитии или в студенческом братстве, которые подталкивали его к мошенничеству, он соглашался почти гарантированно. Граннис пришел к выводу: «Если пять людей подталкивают вас к тому, чтобы списать, поздравляю – вы мошенник!» В этом состоит неприятная сторона процесса объединения и распространения каскадом, описанного в главе 6.

Во все тяжкие

Основной вывод таков: результат распространения совершенства зависит от процессов, которые помогают избавляться от вредных убеждений, поведения и отношения к происходящему. Теперь обратимся к восьми методам, которые используют лидеры и команды, занимающиеся масштабированием, чтобы пуститься «во все тяжкие».

1. Душить в зародыше

В 1982 г. криминолог Джордж Келлинг и политолог Джеймс Уилсон заявили, что чувство взаимного уважения и необходимости снижается из-за действий, которые показывают, что это никому не важно. Авторы назвали эту идею проблемой «разбитых окон»: если в каком-то районе одно окно разбито и останется неотремонтированным, то через некоторое время разбитыми будут и окна по соседству. Теория отрицает даже минимальные проявления плохого, поскольку это сигнализирует о том, что никто не смотрит, никому это не важно и никто не остановит еще более ужасные действия. Вскоре эта теория серьезно повлияла на политику в области борьбы с преступностью.

Самый знаменитый случай ее применения был связан с деятельностью Уильяма Браттона во главе транспортной полиции Нью-Йорка. Он внедрил политику нулевой толерантности к безбилетному проезду в метро и автобусах и распорядился о внедрении процедур, позволявших легче и быстрее арестовывать мелких преступников. Став мэром Нью-Йорка в 1994 г., Рудольф Джулиани нанял Браттона на должность шефа полиции. В рамках муниципальных программ «повышения качества жизни» и «нулевой толерантности» Браттон решил искоренить мелкие преступления вроде безбилетного проезда, публичного распития спиртных напитков, нанесения граффити, мочеиспускания на публике и действий «мойщиков окон» на перекрестках. Вскоре преступность такого рода почти исчезла во всем Нью-Йорке.

Идею о том, что дурное поведение стоит душить в зародыше, подтверждает ряд исследований. Например, в 1990-е доктор Роберт Чалдини и его коллеги провели серию экспериментов, наблюдая за поведением людей, столкнувшихся с необходимостью утилизации ненужного мусора (они размещали под «дворниками» припаркованных автомобилей объявления настолько большие, что те мешали обзору). Затем исследователи наблюдали за тем, бросал ли испытуемый мусор на землю или клал в урну. Когда на земле мусора нет или мало, люди редко сорят сами. Однако когда они видят кучу мусора, то обычно бросают и свой на землю, а не делают пару шагов в сторону урны. Все знают, что мусорить плохо, но если так делают все, то легко решить, что это норма: вы ведете себя так же, как списывавшие студенты, учащиеся, не противостоявшие хулиганству в финских школах, мошенничавшие учителя в Атланте и супервайзеры PG&E, не позволявшие подчиненным ремонтировать трубы.

Опыт Нью-Йорка и исследования вроде проведенного Чалдини предполагают, что расчистка пути к совершенству зависит от того, насколько решительно вы хотите избавиться от вредного поведения. Если вы считаете, что небольшие нарушения не стоят внимания, то ситуация может быстро ухудшиться. Сила мышления в стиле «отсутствия разбитых окон» наглядно показана в проведенном Чарльзом O’Рейли и Бартоном Вайцем исследовании 141 супервайзера крупной розничной сети. Ученые оценивали, как справлялись супервайзеры с проблемными продавцами: непунктуальными, не помогающими в разгрузке товара, не сотрудничающими с коллегами, недружелюбными к клиентам и малорезультативными.

Руководители самых эффективных подразделений (в которых продажи были выше, а издержки ниже) рассматривали проблемы прямо и шире, чаще выступали с устными и письменными предупреждениями, чаще использовали формальную систему наказаний и оперативно увольняли сотрудников, когда предупреждения не достигали цели. Они верили в эффективность быстрых действий против «паршивых овец», поскольку считали, что те мешают коллегам. Кроме того, они предпочитали брать личную ответственность за избавление от слабых сотрудников, а не спихивали эту грязную работу на других менеджеров.

Это не значит, что нужно относиться к людям неуважительно или насаждать страх. Как показывает исследование на тему предотвращения ошибок на рабочих местах (от больниц до заводов), когда люди живут в страхе унижения, понижения в должности, наказания или опалы, они стараются не признавать ошибок и не помогать другим избегать проблем.

Венчурный инвестор и преподаватель d.school Майкл Диринг обучает предпринимателей, финансирует и осуществляет наставничество в растущих компаниях. Он уделяет много внимания рассказам о действиях, способных расстроить и даже повредить людям, которых вы ведете за собой. Например, это бывает, когда вы должны давать сотрудникам негативную обратную связь или даже заняться увольнениями и сокращениями. Однако, по его словам, «всегда есть разница между тем, что вы делаете, и тем, как вы это делаете».

Лучшие руководители душат дурное поведение в зародыше, но относятся к людям с уважением. Мы спросили CEO Citrus Lane Морию Финли о том, как ей удалось сохранить баланс после того, как ее стартап вырос с 4 до 20 сотрудников (компания Финли занимается рассылкой молодым мамам ежемесячных посылок с товарами по уходу за детьми и заработала в 2012 г. 5,1 млн долларов). Финли объяснила, что годы работы в качестве менеджера и одного из руководителей Netscape, eBay и других компаний научили ее никогда не утаивать плохие новости и всегда говорить, когда и почему работа была недостаточно хорошей, – однако при этом проявлять максимум сочувствия, на которое она способна. Один из прямых подчиненных Финли описывал ее как «страстную и крутую», и именно такой она и хочет быть.

2. Избавьтесь от «паршивых овец»

Большинство людей не рождается плохими. Многие сотрудники, склонные к эгоизму, злобе, некомпетентности, лени и обману, меняются после получения откликов и коучинга – или перевода на работу, где руководство и коллеги не одобряют такого поведения. Мы не считаем, что плохое поведение неизлечимо, что при первых признаках проблемы людей надо увольнять или переводить. Как показывает исследование O’Рейли и Вайца, лучшие лидеры и команды действуют быстро и решительно, разрушая проявления плохого, когда дипломатичные меры не срабатывают. А один из самых надежных способов избавления от вредного образа мышления – удаление из системы «паршивых овец».

Перед тем как мы обратимся к человеческим организациям, рассмотрим, что происходит со стаей бабуинов, после того как самые неприятные ее участники сходят со сцены. Биолог Роберт Саполски и его коллеги на протяжении более тридцати лет наблюдали за поведением стаи таких обезьян в Кении. После начала исследования в 1978 г. некоторые члены стаи взяли за правило питаться из помойки расположенного неподалеку туристического кемпинга. Но не все. Эта привилегия принадлежала лишь самым крупным, сильным и агрессивным самцам. Чтобы получить пищу, они сражались за доминирование с мужскими особями из другой стаи: рычали, махали когтистыми лапами, гонялись за противниками и скалили зубы.

Затем, в 1983–1986 гг., от зараженного мяса из помойки погибло 46% взрослых самцов – самых крупных, доминирующих и неприятных. Как и в случае других стай, изученных биологами, эти альфа-самцы постоянно били, кусали, задирали и преследовали других самцов, иногда и самок, находившихся на том же или более низких уровнях иерархии.

После смерти прежних лидеров выжившие самцы, прежде обладавшие низким статусом, стали альфа-самцами. Саполски и его коллега Лиза Шэр заметили, что уровень агрессии среди новых альфа-самцов и других участников стаи быстро снизился. В отличие от старых «альф», новые почти всегда направляли агрессию на самцов одного с ними уровня. Они редко нападали на нижестоящих и никогда – на самок. Члены стаи начали проводить больше времени за ухаживанием и чаще сидели рядом.

Анализ уровня гормонов показал, что самцы с самым низким статусом меньше страдали от эмоциональных расстройств, чем такие же самцы в других стаях, – очевидно, из-за того, что им не нужно было выносить постоянные угрозы и периодические избиения больших и злых альфа-самцов. Это культурное изменение продолжалось минимум до конца 1990-х, даже после того, как все добрые альфа-самцы вымерли. Получается, «миротворческая культура», как ее называли Саполски и Шэр, передалась новым поколениям. Кроме того, как объяснил Саполски, когда к стае присоединялись молодые самцы из других стай, они быстро учились правилам поведения и понимали, что принято в сообществе, а что нет.

Опыт изучения бабуинов вполне согласуется с выводами исследований об исправлении проблемных организаций, в том числе об оценке мер по возврату к нормальному состоянию 36 не самых успешных публичных школ Чикаго. Мариса де ла Торре из Чикагского университета и ее коллеги обнаружили, что в этих школах тестировались разные решения, в том числе приглашение специалистов по преобразованиям, а также закрытие школ и их повторное открытие с новым персоналом. Во всех 36 школах проделали одно и то же упражнение: лидеры, директора и их ассистенты были уволены и заменены. В 32 из 36 проектов сменилось не менее 50% учителей.

Выводы показывают, что в сравнении с аналогичными школами с такими же плохими результатами усилия привели к значительному улучшению оценок учащихся по итогам стандартизованных тестов в 22 начальных школах. Однако по 14 средним школам результаты не удалось однозначно оценить (в Чикаго, в отличие от Атланты, не было выявлено никаких признаков мошенничества). Исследователи, однако, предостерегают, что подобные изменения к лучшему – процесс, а не разовое событие. Потребовалось несколько лет, прежде чем начальные школы начали совершенствоваться. Структура средних школ сложнее (и поведение учащихся более неоднозначно), поэтому процесс изменений занимает больше времени (однако к моменту окончания исследования появились первые признаки того, что и средние школы начали исправляться).

Исследователи предостерегают, что одной смены лидеров и администрации недостаточно: это показано на примере семилетнего исследования, сравнивавшего 100 улучшившихся школ с другой сотней, где улучшений не было. Исследование продемонстрировало, что успешная реформа в школе зависит от пяти факторов: эффективных лидеров, готовых к сотрудничеству учителей, сильных семейных и соседских связей, смелых планов и безопасной и упорядоченной атмосферы. Когда в ходе реформы учитываются все факторы, то школа имеет в 10 раз больше шансов на улучшение и в 30 раз меньше шансов на стагнацию, чем при учете только одного или двух из них. Когда дело касается масштабирования, лучший путь не всегда оказывается самым простым.

Проблема «паршивых овец» заслуживает внимания лидеров и команд по масштабированию не только в долгосрочной перспективе. Ленивые, властные, подлые, некомпетентные и слишком суровые люди могут разрушить команды и компании, отвечающие за краткосрочные проекты. Как показывает исследование команд, пессимизм отвлекает и заражает коллег. В подобных случаях опытные лидеры стремятся снизить негативное влияние «паршивых овец», иногда на месте. Например, Перри Клебанн из Стэнфорда, известный своим мастерством в деле наставничества и преобразования неэффективных команд руководителей, активно участвует в работе d.school. Обычно его программы имеют продолжительность 3–6 дней, в каждой из них участвует примерно по 60 руководителей, распределенных по 10–12 командам по пять человек, за каждой из которых закреплен свой тренер.

Например, раньше проекты были сосредоточены на улучшении впечатлений клиентов бензоколонок BP и местных дилеров электромобилей Tesla, а также улучшении работы с донорами в Банке крови Стэнфорда. В рамках каждой программы Клебанн переходит от одной команды к другой, внимательно наблюдает за ними, быстро общается с тренерами и – при первых признаках неприятностей – включается в процесс, предлагая проблемному участнику индивидуальный коучинг, подбадривая или призывая к более конструктивным действиям. В процессе общения Клебанн оценивает, может ли человек считаться «паршивой овцой». Затем каждый вечер Клебанн и коллега по d.school и партнер по большинству программ Джереми Этли проводят встречи, в ходе которых примерно десяток тренеров обсуждают, что хорошо, а что нужно улучшить в отдельных командах и программах.

В ходе нескольких программ в недавние годы Клебанн, Этли и тренеры смогли выявить ряд «паршивых овец», вредивших группе настолько, что их необходимо было исключить. Поэтому Клебанн часто «загоняет всех паршивых овец в одно стойло». Он собирает из них новую команду, перемещает в угол, где они не могут вредить остальным, и назначает им толкового тренера. И это работает. По словам Клебанна, динамика и качество разрабатываемых прототипов значительно улучшается в командах, из которых выведены «паршивые овцы». А что касается команд «паршивых овец», то иногда они работают из рук вон плохо, но порой им удается создавать «удивительно хорошие прототипы».

Изучив наше описание метода «все в одном стаде», Клебанн заметил, что это невероятное улучшение результатов «паршивых овец» напомнило ему об уроке, полученном на предыдущих лидерских ролях – основателя и CEO Atlas Snowshoes, старшего вице-президента Patagonia и CEO Timbuk2. Сотрудники, которых считают «паршивыми овцами» в одних условиях, иногда становятся совсем иными в других. В частности, когда при работе в d.school «команда паршивых овец» пополняется «великими личностями», особенно «альфа-типами», и у нее есть тренер, который способен с ней совладать, можно ждать конструктивной динамики. Судя по всему, дело в том, что «великие личности», преследовавшие менее агрессивных товарищей по команде, вынуждены следовать «балансу сил», оказавшись в команде равных. Обычно, как заметил Клебанн, у этих «альфа-типов» полно энергии; задача в том, чтобы направить ее на решение дизайнерских задач, а не преследование товарищей по команде.

3. Сначала сантехника, потом поэзия

Теория разбитых окон имеет вполне конкретные последствия с точки зрения предложенного Джеймсом Марчем различия между лидерами как «поэтами» и «сантехниками». Мы обсуждали эти две одинаково важные и взаимодополняющие роли ближе к концу главы 3. Согласно этой теории, самый эффективный путь к устранению негатива – побуждать людей сосредоточиться на небольших, приземленных и иногда не самых очевидных деталях. В общем, прежде чем начать читать стихи, нужно починить сантехнику. Не лишним будет изучить пример невероятной неразберихи, царившей в Alameda Health System (AHS) в Окленде больше десяти лет назад, и шаги, которые предприняли для расчистки завалов ее новые лидеры. AHS – государственная клиника, обслуживающая самых бедных и неимущих пациентов.

В ее шести помещениях могут разместиться 475 пациентов и 500 врачей. В 2012 г. ее сотрудники провели более 5000 хирургических операций и почти 300 тыс. приемов. Система, особенно головная больница Хайленд в Окленде, была живым примером неработоспособности государственной больничной системы. К 2005 г. в AHS за 11 лет сменилось десять CEO. Больница теряла по 1 млн долларов в месяц и накопила долгов более чем на 50 млн отчасти из-за того, что сотрудники отвратительно собирали платежи с Medicare и MediCal (правительственных организаций, возмещающих расходы на здравоохранение для пожилых и не имеющих страховки пациентов).

Условия работы были ужасающими. Один врач был избит и задушен пациентом – и пролежал на полу полчаса, прежде чем его нашел уборщик. Кровь, инфицированную ВИЧ, как-то раз смешали с обычным мусором. Медсестры часто дерзили врачам и своим руководителям. Автомобили сотрудников заполняли гараж, пациентам приходилось объезжать больницу по нескольку раз, чтобы найти место для парковки. АНS потребляла 3 млн долларов государственных средств ежегодно. Ее критиковали за решение заплатить 3,2 млн долларов консалтинговой компании, которая порекомендовала уволить 300 сотрудников и урезать набор услуг для пациентов.

Новый CEO Уилл Ласситер и новый операционный директор Билл Манн решили: в AHS так много неправильного, что любой разговор о ценностях и стратегии или призывы к изменениям, как и другие проявления «поэзии», нанесут только больший вред. У сотрудников не было оснований верить тому, что новые руководители смогут что-то исправить: ведь множество их предшественников потерпели поражение. Поэтому Ласситер и Манн сосредоточились на ремонте «сантехники»: восстановлении сломанных деталей по очереди. Они начали с запуска 16-недельной программы «охоты за деньгами», которую теперь описывают как «основу своего успеха».

Они разделили 85 топ-менеджеров на 12 «случайных команд», в состав которых вошли также врачи, медсестры, администраторы и техники. Командам была поставлена задача найти 21 млн долларов за счет снижения издержек и повышения доходности. Ласситер сказал им: «Все в ваших руках. Мы еще толком не знаем, где здесь туалеты, поэтому сами не будем решать эту проблему. Ее решите вы». Команды принялись изучать контракты и структуру издержек, после чего начали подавать отличные идеи. Например, они заменили инструменты ценой 96,5 доллара, использовавшиеся для тестирования крови в пуповине новорожденных, 29-центовым решением, которое работало так же хорошо. Это позволило экономить по 322 тыс. долларов в год. Также они нашли новые источники дохода, особенно в области борьбы с диабетом, где они внедрили систему приглашений, благодаря которой в AHS из местных клиник перешли сотни новых пациентов.

Затем Ласситер и Манн уволили 80 сотрудников AHS (а не 300, как рекомендовали консультанты), однако смогли найти новую работу в системе для многих из них. Благодаря охоте за деньгами и увольнениям они набрали 23 млн долларов. Затем они обратились к особенно серьезной проблеме – совместной работе с профсоюзом над избавлением от худших медсестер. Как сказал в интервью журналу Fast Company один заслуженный врач: «Я мог сказать: “Сестра, возьмите у этого человека анализ крови”, а она отвечала: “А почему не вы?” И мне приходилось подчиняться. Пока здесь не появился Ласситер, такое происходило каждый день». Более того, этот доктор сказал, что большинство медсестер в AHS были очень профессиональны и «даже они хотели, чтобы плохие медсестры покинули больницу».

Десятки этих «вредных» сестер были уволены. Ласситер и Манн отказались от переговоров с ними и уволили всех скопом. Они хотели, чтобы представители профсоюза и персонала поняли, что подобное поведение не будет поощряться в будущем, – и предложили лидерам профсоюза работать вместе с менеджментом, а не против него, над тем, чтобы изгнать «паршивых овец». Ласситер и Манн договорились с профсоюзом об освобождении парковочных мест. Мало того что пациенты тратили много времени на поиск свободных мест (и это их изрядно злило), парковка обходилась AHS в круглую сумму. Назначенные встречи откладывались, время ожидания возрастало, а доходы снижались. Профсоюз согласился на парковку за пределами больницы при условии, что администрация организует перевозку сотрудников до офиса и обратно. Это изменение не только высвободило парковочные места. Оно позволило сотрудникам прожить какое-то время в соответствии с образом мышления, который надеялись распространить Ласситер и Манн: ставить нужды пациентов превыше всего.

AHS до сих пор вынуждена сражаться с неприятными препятствиями, поскольку расходы на здравоохранение существенно выросли, а источники дальнейшего финансирования неясны. Но поскольку Ласситер и Манн сделали акцент на «сантехнике», а не «поэзии», им удалось получать позитивную финансовую маржу для AHS за каждый год (за исключением 2011 г.). Внешние оценщики сообщают, что качество заботы о пациентах в AHS стабильно на подъеме, и больница даже начала строить новое здание ценой 668 млн долларов. Ласситер и сейчас осторожно относится к «поэзии», однако в минуту откровенности признался: «Я хочу сделать это место таким же прекрасным, как частные больницы, и даже лучше их».

4. Сначала адекватность, потом совершенство

Вывод из истории AHS, а также исследования на тему «плохое сильнее хорошего» и теории разбитых окон таков: перед тем как мы приступим к распространению чего-то прекрасного, нужно избавиться от плохого. На первый взгляд это очевидно. Но, как любит говорить наш друг и коллега Джеффри Пфеффер, великие лидеры и команды являются мастерами очевидного – и это довольно редкий талант.

Мы аплодируем организациям, которые распространяют услуги, призванные восхищать клиентов. Как уже говорилось в главах 4 и 5, мы впечатлены программой Design for Delight (D4D) компании Intuit. Но мы не рекомендуем начинать такие проекты, пока вы не избавитесь от негативных впечатлений клиентов – того, что сделала Intuit задолго до запуска проекта D4D. К сожалению, исследование, проведенное консультационной компанией Corporate Executive Board (CEB), показало, что многие компании не следовали по этому вроде бы очевидному пути. Когда исследователи опросили сотню руководителей подразделений, занимавшихся обслуживанием клиентов, 89 из них сообщили, что «их основная стратегия в том, чтобы превосходить ожидания».

Однако проведенные CEB опросы более 75 тыс. клиентов показали, что большинство людей не стремятся получить исключительный сервис; да, им приятно, когда они с таким сталкиваются, но они уходят – принося компаниям немалый вред – из-за плохого сервиса: они начинают мстить авиакомпаниям, которые теряют их багаж; поставщикам услуг кабельного телевидения, техники из которых долго не приходят; мобильным компаниям, представители которых заставляют их нестерпимо долго ждать ответа на звонок; химчисткам, которые просто не понимают, что значит «сделать быстро».

Исследование CEB показывает, что лояльность клиентов связана скорее с тем, насколько хорошо компании выполняют свои «простые и даже банальные обещания», чем с тем, насколько хорошо те их развлекают. Исследователь CEB Мэтью Диксон и его коллеги сообщают, что только 25% клиентов готовы сказать что-то хорошее о впечатлениях от сервиса, а 65% охотнее скажут что-то негативное. Они также обнаружили, что 23% клиентов, получивших хорошее обслуживание, рассказали об этом в среднем трем людям; 48%, столкнувшихся с плохим опытом, рассказали десяти и более людям.

Это исследование показывает, что упрощение работы особенно важно для обеспечения лояльности клиентов и избавления от неудовлетворенности. Например, толковые компании находят способы убеждаться в том, что клиентам не нужно перезванивать второй раз, чтобы осуществить покупку, назначить встречу, завершить сделку или решить проблему. Один клиент CEB – австралийская телекоммуникационная компания – отказался от показателей оценки производительности для сотрудников, работающих в колл-центрах. Теперь он оценивает их результативность на основе интервью с клиентами, в ходе которых те рассказывали, соответствовали ли полученные услуги их потребностям. В результате, хотя каждый звонок и занимает чуть больше времени, доля повторных звонков снизилась на 58%.

5. Используйте «крутых» детей (и взрослых) для выявления и подавления плохого поведения

Как мы уже показали в главе 6, на успех серьезно влияет то, каких людей вы нанимаете для проектов в области масштабирования и когда именно. Многие из уроков, описанных в главе 6, относятся и к избавлению от плохого поведения, в том числе наем лидеров, умеющих испытывать чувство вины, «энергетиков» и разнообразных по составу участников команды по масштабированию. Например, исследователи из Принстона Элизабет Палку и Хана Шеперд оценили и помогли внедрить новшество, призванное снизить уровень хулиганства в средней школе штата Коннектикут. Помимо прочего, нововведение предполагало привлечение 11 лидеров разных группировок с тем, чтобы помочь остановить насмешки, издевательства, жестокие слухи и другие виды «драмы» среди 290 учащихся.

Основная задача была в том, чтобы выявить среди школьников «крутых парней» и убедить их помочь своим товарищам понять, как выглядит хулиганство, как чувствует себя человек, подвергающийся унижениям, и что они могут и должны сделать, чтобы это остановить. Команда, занимавшаяся внедрением нововведения, проанализировала данные социальных сетей, чтобы выявить два типа «крутых ребят» из «социальной референтной группы», которую Палук и Шеперд определяли как «людей с характерным типом поведения и широкой сетью контактов». Первой были «звезды», имевшие обширные контакты с другими и обладавшие, по словам товарищей, высоким статусом. Второй – «лидеры группировок», каждый из которых возглавлял тесно связанную группу, однако не всегда был широко известен.

С помощью этого метода исследователи выявили 83 «крутых парня», затем случайным образом отобрали 24 из них (13 «звезд» и 11 «лидеров группировок») и пригласили их на работу по внедрению нововведения. В начале года избранные «крутые ребята» прошли специальный тренинг у преподавателей из Антидиффамационной лиги. Их учили выявлять роли в эпизодах насилия, в том числе союзника, постороннего, виновника и жертву. Каждый учащийся написал эссе на тему своего опыта в каждой из этих ролей.

Затем лекторы и учителя отобрали пять работ и попросили авторов прочесть их вслух на общешкольном собрании в октябре того же года. Оставшиеся ученики разыграли сценку, в которой изображались различные типы насилия в школе и методы борьбы с ними. Собрание началось со сценки о девочке, которую за глаза обзывали бранными словами. Сначала ученики показали, насколько плохо ей от этих обвинений, а затем в ее защиту выступила другая «актриса». После этого пять избранных «крутых ребят» прочли свои эссе. Например, одна девочка рассказала о том, как из-за постоянных издевательств ей пришлось сменить школу. А один мальчик – о том, как он однажды вступил в драку и положил тем самым начало порочному циклу противостояния и оскорблений.

Затем «крутые ребята» предложили другим учащимся поделиться своим опытом. Все были разделены на небольшие группы для обсуждения того, что они узнали на собрании и как они могли бы помочь остановить «драму». Схожие мероприятия проходили в течение всего следующего учебного года. Во время следующих школьных собраний «крутые ребята» рассказывали, как им удалось пресечь случаи неправомерного поведения, создали серию тематических плакатов, посвященных программе, и носили в школе футболки с их изображением. Также они начали продавать браслеты с надписью «Не стой в стороне, будь союзником».

Исследователи обнаружили, что в школе наметились конструктивные изменения, особенно благодаря учащимся, связанным с «крутыми ребятами». Все меньше детей допускали начало конфликтов. Они уже не считали нормальным не обращать внимания на проблемы. Они не самоустранялись во время конфликтов и активно защищали своих друзей. Появились и другие приятные изменения в поведении. Учителя сообщили, что учащиеся, связанные с лидерами нововведения, начали чаще защищать других учеников от нападок и перестали вносить свой вклад в развитие «негативной школьной среды».

Можно сказать, что большинство рабочих мест во многом схожи со средними школами. Как и в приведенном исследовании, «крутые» обладают непропорционально большим влиянием на то, что другие считают плохим (и хорошим) поведением, – и на то, станут ли их менее «крутые» коллеги брать на себя личную ответственность за предотвращение или противостояние негативу. Соответственно, один из самых эффективных способов устранения негатива – привлекать самых уважаемых и имеющих широкие связи сотрудников организации, учить их, «что такое плохо», и побуждать к тому, чтобы они не затевали конфликтов.

Один высший руководитель крупной розничной сети из Южной Америки рассказывал Саттону, как в какой-то момент ему надоело, что участники собраний из числа других руководителей постоянно смотрели на свои смартфоны во время мероприятий и обменивались текстовыми сообщениями. А ведь он не раз просил их убирать телефоны со стола перед началом встречи. Бывали даже случаи, когда их одержимость «этими чертовыми маленькими экранами» заставила участников упустить важные факты и не включиться в обсуждение вопросов, требовавших их мнения. Поэтому руководитель отвел в сторону двух из самых уважаемых и любимых участников его команды (которые были также самыми злостными нарушителями установленного им правила) и попросил их выключить свои мобильные телефоны, оставить их в кармане во время собраний и помочь ему повлиять на других.

Это сработало. Оба сотрудника не смотрели на свои телефоны во время следующего собрания и агрессивно вынуждали своих коллег делать то же. Теперь в компании появился новый ритуал: перед началом встречи все – более-менее одновременно – выключали телефоны и клали их в карман или сумочку. У руководителя практически не было шансов изменить устоявшийся порядок в одиночку. Но как только он предложил двум влиятельным членам сообщества – «местным крутых парням» – прекратить вести себя плохо и не позволять этого другим, нормы изменились быстро.

6. Убивайте удовольствие

Марк Твен как-то сказал: «В запретных вещах есть своя прелесть, которая и делает их невообразимо желанными». И действительно, частотное и раздражающее препятствие на пути распространения совершенства заключается в том, что плохое кажется хорошим. Как указали Джордж Келлинг и Джеймс Уилсон, одна из причин, по которым сложно оградить людей от битья окон после того, как они уже начали это делать, состоит в том, что «это забавно». Один из наших любимых примеров удовольствия от плохого поведения – и понимания того, как его подавлять, – связан с идеей, которую помог придумать, внедрить и исследовать Гэри Лэтем из Университета Торонто в крупной лесопильной компании (где трудились около 1000 рабочих с почасовой оплатой и 200 менеджеров).

Руководство лесопилки пригласило Лэтема, поскольку почасовики воровали оборудование примерно на 1 млн долларов в год и никто не знал, как положить этому конец. Одна проблема состояла в том, что на лесопилке имелся очень сильный профсоюз, поэтому наказать воров было невозможно. Лэтем описывал рабочего, которого остановил супервайзер из-за того, что его ящик с инструментом выглядел слишком тяжелым. В ответ профсоюз завалил отдел персонала таким количеством жалоб, что сами менеджеры начали умолять супервайзера отступить; поэтому в отношении воровства сотрудников применялся принцип «ничего не вижу, ничего не слышу». Еще одна проблема была в том, что на лесопилке, как в средней школе, практиковались жесткие нападки: хотя многие рабочие и не одобряли воровства и не занимались им (например, чтобы «жить с собой в ладу» и «подавать правильный пример детям»), коллеги сильно давили на тех, кто был готов заявить о кражах. Один рабочий рассказывал Лэтему: «Если вы хотите здесь остаться, то вам стоит играть по общим правилам».

Интервью, взятые Лэтемом, выявили интересный момент: рабочим чаще всего не было нужно то, что они крали. Они занимались этим, потому что тут был вызов. Это помогало им завоевать репутацию в среде коллег. Кое-кто хвастался Лэтему: «Мы настолько хороши, что могли бы украсть с лесопилки главную пилу» (которая весит больше тонны). Они даже попытались вовлечь Лэтема в свои делишки; один рабочий сказал ему: «Док, скажите нам, что вам нужно, и мы унесем это для вас в течение 45 дней». Когда старшие менеджеры компании узнали о выводах Лэтема, то захотели установить камеры наблюдения, чтобы поймать воров. Лэтем ответил, что несколько рабочих попросили его предложить эту же идею руководству, потому что тогда воровство станет куда более увлекательным занятием! Услышав это, руководство тут же отказалось от идеи.

Лэтем также узнал ряд интригующих деталей по поводу стимулов и отталкивающих факторов для воров. Рабочие не боялись наказания руководства. Хуже всего было то, что воры никогда не продавали краденое и у них часто разгорались ожесточенные споры о том, кому хранить очередное украденное оборудование. Рабочие не боялись руководства, они искренне страшились «гнева своих супруг», которые жаловались на то, что украденные вещи «захламляли их гаражи, подвалы и чердаки».

Лэтем провел много часов за обсуждением потенциальных решений этой проблемы с руководством. Они рассматривали и раз за разом отметали финансовые стимулы, которые должны были добавить «восторга» работе, а не воровству. Руководители боялись, что рабочие воспримут это как награду за их ловкость. Со временем с помощью Лэтема они решили «исключить из системы ожидаемый исход кражи: возбуждение». Компания придумала систему (напоминавшую принцип работы библиотеки), при которой сотрудники могли в любой момент выносить оборудование с лесопилки для своих нужд. Достаточно было подписать форму, освобождавшую компанию от ответственности.

Каким был результат? Воровство упало почти до нуля. Красть стало неинтересно, а похвальбы о том, что вам удалось украсть то, что можно взять и так, не добавляли престижа. Воровство отсутствовало и многие годы после внедрения новой системы, хотя рабочие практически и не пользовались предложением компании и не выносили оборудование. Не произошло и роста в показателях других видов плохого поведения, таких как вандализм, граффити или прогулы.

Также руководство придумало день амнистии. Эта идея была также вдохновлена библиотеками, в которых несколько раз в год люди могут вернуть давно просроченные книги без штрафа. Сотрудникам лесопилки предлагалось в один весенний день вернуть украденное без страха наказания. Никто не задавал вопросов. Это считалось дружеским шагом, а не фактом подтверждения кражи. В первый день амнистии рабочие прибыли с таким количеством вещей, что руководство решило продлить срок «амнистии»: грузовики прибывали один за другим еще несколько дней. Очевидно, как показало интервью Лэтема, многие рабочие (в основном мужчины) годами страдали от конфликтов с женами, поскольку украденные вещи занимали много места в гаражах, подвалах и т. д. Поэтому они с радостью приняли шанс отказаться от этой обузы.

Опыт Лэтема дает целый ряд уроков о причинах плохого поведения и способах его предотвращения. Прежде всего, как показывает множество исследований воровства, предмет и частота краж зачастую определяются давлением коллег, а не действиями руководства. Воровство и другие формы дурного поведения могут быть способом завоевания популярности у коллег. Кроме того, хотя финансовые стимулы иногда провоцируют – или останавливают – плохое поведение, они далеко не всегда необходимы. Если вы способны найти другие мощные стимулы и отталкивающие факторы (например, раздраженных жен), то вам удастся прекратить порочную практику, не потратив ни копейки. Кроме гордости и престижа, участники испытывают странное удовольствие от участия в дурных поступках: для многих сотрудников воровство было одним из самых замечательных моментов работы на лесопилке. Поиск путей снижения удовольствия от этого занятия и его замена более конструктивным – задача непростая, но многообещающая.

7. Переключение: от себя нынешнего к себе будущему

Иногда люди страдают от серьезного конфликта между тем, кем хотят стать, и тем, кем являются в настоящее время. Хэл Хершфильд из Нью-Йоркского университета и его коллеги обнаружили: когда люди слишком много думают о нынешнем себе (а не сосредоточены на связи между собой нынешним и будущим/желаемым), они более склонны лгать и вести себя неэтично – например, в ходе игр или переговоров. Люди, которые сосредоточены только на нынешних себе, не особенно задумываются над тем, насколько дорого им обойдется в будущем принимаемое сейчас решение. Они не соглашаются с заявлениями вроде: «Я думаю о будущем и пытаюсь повлиять на него своим повседневным поведением». В другом исследовании Хершфильда студентов пригласили в комнату виртуальной реальности и попросили взглянуть на созданные с помощью компьютеров изображения их самих: учащиеся в одной группе видели себя в нынешнем виде, а в другой – себя 68-летних. На выходе исследователи спрашивали студентов, помимо прочего, о том, что они стали бы делать, если бы кто-то дал им 1000 долларов. Те, кто видел себя в 68-летнем возрасте, были готовы откладывать в пенсионный фонд в два раза больше участников другой группы.

Аманда Шанц и Гэри Лэтем замечали схожий эффект в наборе из трех экспериментов со 145 сотрудниками, работавшими в колл-центре над привлечением спонсоров для университета. Они случайным образом распределяли сотрудников по двум группам. Первой были даны письменные инструкции о том, как убеждать людей в необходимости пожертвования. Сотрудники в другой группе получили те же указания, однако напечатанные на обратной стороне фотографии с изображением женщины, побеждающей в гонке. Сотрудники, посмотревшие на фотографию, смогли привлечь значительно больше денег – очевидно, потому, что даже такой простой сигнал позволял сосредоточиться на будущих себе, особенно на связях между небольшими действиями в ходе каждого звонка и целями, которых они надеялись достичь.

Иногда лидеры могут помочь сотрудникам переключиться на будущих себя, делая амбициозные цели более живыми и эмоционально привлекательными. Например, бывшая CEO Xerox Энн Малхэни, заняв свой пост в 2001 г., смогла очень убедительно исправить ситуацию в проблемной компании. Через несколько лет после начала работы она вместе со своей командой руководителей создала вместо традиционного заявления о миссии воображаемую статью о Xerox для журнала Wall Street Journal, которая могла бы выйти в 2005 г.: «Мы писали о целях, которые поставили перед собой, так, будто уже их достигли. Мы включили в статью целый ряд показателей – и даже цитаты аналитиков с Уолл-стрит. Это было подлинное видение того, какой мы хотели сделать компанию».

Переключение временных рамок не всегда требует наличия «большой и волосатой цели» (как сказал бы гуру менеджмента Джим Коллинз). Убедить людей отказаться от негативного и усилить позитивное можно и иначе. Порой для этого нужно всего лишь найти способы более живо показать сотрудникам, как на них влияют негативные действия. Тогда они еще упорнее работают над связыванием краткосрочных действий с долгосрочными последствиями. Руководители British Gas как-то рассказали Рэо о том, как они решали эту проблему в Индии. В некоторых городах компания – единственный поставщик энергии. В прежние времена это позволяло им действовать – как шутил комик Лили Томлин во времена монополии AT&T на рынке телефонии в США – в стиле «Нам это не важно, и мы не должны об этом заботиться».

Сотрудники British Gas часто вели себя по отношению к клиентам пренебрежительно. Менеджеры додумались до гениального решения. Они предложили части потребителей занять место сотрудников офиса British Gas, а сотрудникам – сыграть роль потребителей. Клиенты отплатили сотрудникам сполна. Они игнорировали их, когда те заходили в офис, чтобы оплатить счета, заставляли их ждать, пока сами занимались личными делами, и общались с ними с презрением: таращились и делали массу уничижительных замечаний и по поводу их внешнего вида, и по поводу незнания принятых в компании процедур. Тогда сотрудники поняли, как они ведут себя с клиентами, приходившими, чтобы оплатить счета – основу их зарплаты. Теперь их глаза открылись, и они стали более ответственно относиться к своей работе.

8. Сосредоточьтесь на лучших временах, худших временах и финале

В 2008 г. Саттон и наша коллега по Стэнфорду Дебра Данн пригласили Кэрин Крикорян из Disney прочесть лекцию перед нашими студентами – которые к тому времени уже поработали с Бонни Сими и другими менеджерами JetBlue Airlines над улучшением впечатлений клиентов от работы с ними. Крикорян, получившая докторскую степень в области маркетинга в Стэнфорде, попросила студентов не забывать «правила пикового финала» нобелевского лауреата Дэниела Канемана. Не важно, насколько хорош или плох опыт или как долго он длится, суждения о нем будут непропорционально искажаться плохими и хорошими моментами и зависеть от того, каким был финал.

Примерно в то же время три студента, Энни Адамс, Уитфилд Фаулер и Симон Мартик, отслеживали происходящее с пассажирами JetBlue при движении в аэропорт и из него. Комментарии Крикорян оказались к месту: увиденное студентами наглядно показало, что для многих пассажиров худший опыт был связан с выдачей багажа. Пассажиры говорили, что само по себе это место неприятно и они устали от поездок и беспокойства о том, когда же наконец появится их багаж (и не потерялся ли он). Помимо прочего, их окружали другие столь же раздраженные люди. Опыт выдачи багажа оказался двойной проблемой: это был и пик неприятностей, и финал путешествия. В итоге они сплелись в единое и крайне неприятное событие.

Совет Крикорян и наблюдения студентов вдохновили команду на тестирование прототипа под названием Blue Cares. Они изготовили синие футболки с логотипом на груди, представляющим собой нечто среднее между логотипом JetBlue и d.school. На спинах было написано: «Никому не говорите, но вы наш любимый клиент». Они отправились в аэропорт, пришли в зал выдачи багажа и начали предлагать клиентам свою помощь. Следуя еще одному уроку, полученному от Крикорян и Disney, они сосредоточились на помощи пассажирам, которые казались самыми обеспокоенными или смущенными, – не только потому, что те нуждались в помощи, но и потому, что, успокоившись, они перестали бы заражать своими негативными эмоциями остальных.

Адамс, Фаулер и Мартик (каждый из которых держал в руке мобильный телефон) отвечали на разные вопросы благодарных пассажиров, начиная с «Я отправил багажом дорогой сноуборд, вы не знаете, где я могу его получить?» до «Где я могу найти инвалидное кресло для моей матери?». Пассажиры сочли эту идею полезной и оценили усилия студентов, желавших добавить немного гуманности одной из самых неприятных частей авиапутешествий. Когда Бонни Сими рассказала об этом большой группе менеджеров и руководителей JetBlue, те восприняли все с энтузиазмом. Инициатива нравилась и клиентам, и сотрудникам JetBlue. И хотя добавить новую должность в структуру компании на тот момент было экономически невозможно с учетом конкурентного давления в авиационной отрасли, по словам Сими, идея команды студентов оказалась полезной, поскольку напомнила лидерам компании о необходимости удвоить усилия при работе с сотрудниками над тем, чтобы сделать эту часть впечатлений пассажиров максимально приятной.

В более широком контексте идея Blue Cares наводит на мысли о том, что, хотя идея масштабирования совершенства и предполагает исключение или максимальный отказ от негативного опыта, не все ситуации одинаковы. Полученный студентами опыт применим к впечатлениям не только клиентов, но и сотрудников, связанным с карьерой. Правило «пика» предполагает, что вам стоит думать о создании хороших впечатлений даже тогда, когда сотрудник покидает компанию или команду (как добровольно, так и вынужденно).

Наш добрый друг, венчурный инвестор Бен Хоровиц, дал нашему классу идеальный совет о том, как проводить увольнения: вы должны быть на месте, попрощаться с людьми, помочь им вынести коробки с личными вещами, пожать руку, обнять и поблагодарить. Человек, потерявший работу, почувствует себя немного лучше. Те, кто не потерял работу, будут испытывать приятные ощущения от того, что остались. Лучше почувствуете себя и вы сами. В будущем, если дела в вашей компании пойдут в гору или вы захотите привлечь уволенного сотрудника в новый проект, ваши шансы на успех окажутся значительно выше, чем если бы вы спрятались в офисе и боялись смотреть ему в глаза.

© TimesNet.ru

Интересные статьи



Каким будет курс доллара к концу года?

  • {$ (item.counter * 100 / total)|number:1 $}% / {$ item.name $}
    {$ item.name $}
{$ total $} {$ vote_pluralize(total) $} / все опросы

Комментарии (0)

Только зарегистрированные пользователи могут задавать вопросы и добавлять комментарии. Авторизуйтесь, пожалуйста, или зарегистрируйтесь.