Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда

Быть начальником – это нормально
Быть начальником – это нормально

Большинство менеджеров оставляют своих сотрудников «один на один» с работой, вмешиваясь в дело только тогда, когда всплывают проблемы. Они избегают порочного, по их мнению, «микроменеджмента» и не находят времени на каждого сотрудника. Естественно, у таких менеджеров всегда появляются проблемы, на решение которых и уходит большая часть времени. Это порождает новые проблемы, которые могут копиться, как снежный ком.

В своей главной книге «Быть начальником – это нормально» Брюс Тулган затрагивает ключевую проблему современных управленцев – эпидемию «недоменеджмента» – и предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным менеджером.

Без четко высказанных ожиданий ответственность не значит ничего

Помните, что первый и самый важный элемент в создании реальной ответственности – заблаговременно высказанные четкие и конкретные ожидания. Если вы начальник, то ваша первая задача – это убедиться, что каждый человек, которым вы управляете, в точности понимает, что и как он должен сделать в соответствии с вашими ожиданиями.

Удивительно, как много менеджеров начинают протестовать: «Я не должен говорить своим сотрудникам, что и как делать. Они сами должны знать свою работу». Однако тут же они начинают жаловаться, что работа некоторых подчиненных не соответствует ожиданиям полностью или частично. Но как могут эти сотрудники соответствовать ожиданиям, не говоря уже о том, чтобы превосходить их, если никто не говорит им четкими и простыми словами, что именно от них ждут?

Однако все равно большинство менеджеров отказываются отдавать приказы. Они не хотят командовать. Они утверждают: «Подобные разговоры не имеют никакого смысла. Я предпочитаю задавать сотрудникам много вопросов и стимулирую их к участию в общении. Я слушаю, выдвигаю предложения и пытаюсь привести их к правильным выводам. Однако я также позволяю сотрудникам приходить к заключениям самостоятельно. Иногда им нужно совершить свои собственные ошибки, чтобы научиться чему-то. Это даст им возможность расти. Я хочу, чтобы они чувствовали себя хозяевами своих проектов».

Но идея, что повторение неправильного представляет собой хороший способ научиться делать все правильно, – это всего лишь заблуждение. Если сотрудник каждый раз занимается изобретением колеса, то он, скорее всего, потратит много времени на обучение неверным навыкам, отказаться от которых потом будет крайне сложно. Метод проб и ошибок хорош для решения новой проблемы, но он не подходит для изучения передового опыта. Кроме того, нет одного способа вызвать у сотрудников ощущение владения своей работой. И действительно ли они владеют ею или просто получают деньги за то, чтобы выполнять вполне конкретные задачи с четко определенными параметрами? Правда ли, что они сами решают, что и как делать? Сотрудники могут владеть своей работой – в допустимых пределах – лишь тогда, когда менеджеры четко разъясняют им, что они должны делать и как.

Истина в том, что большинство менеджеров принимают такой «стимулирующий» подход к управлению вместо откровенно директивного, поскольку он позволяет снизить неприятное напряжение, возникающее, когда вы говорите другим людям, что в точности им нужно делать.

Настоящий менеджер всегда отдает приказы. Это всего лишь обязательные к исполнению указания. Если вам не нравится отдавать приказы, то представьте себе, что вы делаете заказ у поставщика. Представьте, что ваш сотрудник – независимый агент, работающий на себя, а вы его клиент. Прописали ли вы все важные условия? Достаточно ли четко описали продукт, в том числе его спецификации и дату поставки, которые получите в обмен на оплату? Если вам кажется, будто сотрудник может сделать все что угодно, то вам следует сказать ему, что в точности вы от него ждете. Если вы думаете, что он может выполнить задачу разными способами, то должны сказать ему, каким именно спецификациям нужно следовать.

Если вы верите, что вам следует быть стимулирующим менеджером, а не директивным, то помните, что вам нужно стать очень агрессивным стимулятором. Управленческое общение должно быть интерактивным диалогом. Это значит, что вы должны задавать по-настоящему правильные вопросы.

  • Задайте базовые вопросы: «Можете ли вы это сделать? Уверены ли вы в этом? Что вам понадобится от меня?»
  • Задайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это делать? С чего вы планируете начать? Какими будут ваши следующие шаги?»
  • Задайте короткие, фокусирующие вопросы: «Как много времени займет этот этап? А следующий? Как выглядит контрольный список?»

Итак, нужно ли позволять сотруднику прийти к правильным выводам самостоятельно? Это зависит от того, как много у вас лишнего времени. Будьте готовы к погоне за несбыточным.

Попросите сотрудника порассуждать вслух о том, как он планирует заняться заданием, но затем умело и как можно быстрее подведите его к правильным заключениям.

  • Внимательно слушайте, что говорит сотрудник, быстро оценивайте, насколько хорошо он понимает требования текущей задачи.
  • Обращайте пристальное внимание на пробелы в его подходе.
  • Просите сотрудника проговаривать его мысли до тех пор, пока он не избавится от пробелов.

Стимулируйте сотрудников. Задавайте вопросы. Просите вносить свой вклад в обсуждение. Позвольте им рассуждать вслух. Высказывайте предложения. Однако никогда не забывайте убеждаться, что каждый ваш подчиненный в отдельности в точности знает каждый шаг на своем пути и понимает, что от него ждут.

Как можно сохранять четкие ожидания, если они меняются каждый день?

Немало руководителей испытывают смущение от того, что их работа меняется слишком часто, как будто изменения каким-то образом свидетельствуют о том, что они не вполне понимают, что делают. Менеджеры сильно расстраиваются, когда вынуждены говорить сотрудникам: «Я знаю, что еще вчера утверждал, что самые важные дела для нас – это А, Б и В. С этого момента они больше не важны. Извините за всю работу, которую нам с вами пришлось сделать. С этого момента самые важные дела – это Э, Ю и Я».

Не следует испытывать неловкость потому, что ситуация меняется. Вы этого не хотели. Неопределенность – это новая определенность, правда? Когда меняются приоритеты, появляются новые ожидания. И это еще раз подчеркивает, насколько важно говорить людям, что и как нужно делать. Кто еще скажет сотрудникам:

  • какие приоритеты изменились сегодня?
  • на чем нужно сконцентрироваться сегодня?
  • чего от них ждут сегодня?

Боюсь, что это снова придется делать вам. Ведь вы начальник.

Если вы на чем-то сосредоточитесь, это будет сделано

Если вам когда-либо доводилось работать в ресторанной отрасли, то вы знаете, что это рабочая среда с высокой степенью давления. Все находятся в постоянном движении и спешке. Все работают в условиях многозадачности, и каждый зависит от остальных. Каким образом менеджерам ресторанов удается сохранять высокое качество работы? Один гуру в этой сфере как-то сказал мне: «Менеджер просто должен сделать так, чтобы все работало, ходить из зала на склад и обратно, постоянно выкрикивая приказы. Я живу по правилу: если вы на чем-то не сосредоточитесь, это не будет сделано, а если сконцентрируетесь, то доведете дело до конца».

Еще один факт нужно знать о ресторанной отрасли: в ней очень низок размер прибыли. Поскольку продукты представляют собой одну из основных статей переменных расходов в ресторане, крайне важно контролировать все издержки. По сути, это означает жесткий контроль размеров порций и отходов. Один из моих клиентов – сеть ресторанов среднего размера, которая всего за несколько лет прошла путь роста и расширения. За время этого периода компания утратила контроль над размерами порций. Новые сотрудники в ресторанах, присоединявшихся к сети, подавали слишком много еды. Проблема состояла не в отсутствии соответствующих указаний, а в том, что им никто не следовал. Операционный директор компании рассказывал мне: «После нескольких месяцев мы увидели, что у нас возникла большая проблема – на уровне нескольких миллионов долларов. Мы не могли позволить себе, чтобы это продолжилось. Нам было крайне необходимо взять размер порций под контроль».

Что сделали руководители сети? «Мы создали новые положения, которым было проще следовать, а также разослали специальные инструменты, позволявшие контролировать размеры порций. Однако самое эффективное средство заключалось в том, что каждое утро региональный менеджер звонил руководителю каждого ресторана и напоминал ему о необходимости сосредоточиться на контроле размеров порций. Поэтому каждый день управляющий рестораном общался с шеф-поваром и сотрудниками кухни и призывал их помнить о размере порций и использовать новые инструменты», – рассказал мой собеседник. Сработал ли этот подход? «В течение нескольких дней расходы на продукты резко снизились», – утверждает он.

Сосредоточьтесь на каком-то деле, и вы доведете его до конца.

Станьте одержимым стандартными операционными процедурами

Расходы на продукты в сети ресторанов снизились – на все, за исключением мясного рулета и ростбифа. Эти траты остались на прежнем уровне. Почему? «Мясной рулет и ростбиф приходилось нарезать на кухне. Прежнее правило гласило, что толщина каждой порции должна составлять пять миллиметров. Новая инструкция была такой же и даже содержала соответствующий рисунок. Однако повара при резке мяса ориентировались только на свои ощущения, поэтому куски получались немного толще. В результате возникали огромные потери», – рассказывает операционный директор сети.

Каким было решение? «Мы поговорили с шеф-поварами других ресторанов, которые также подавали мясной рулет и ростбифы и которым удавалось сохранять связанные с ними расходы в рамках бюджета. Они использовали достаточно простой прием – обычную кулинарную лопатку толщиной пять миллиметров, которая стала для них эталоном. И все. Мы поняли, что нам просто необходимо распространить эту передовую практику на остальные рестораны сети. И для этого мы должны были создать стандартную операционную процедуру», – отвечает мой собеседник.

Поразительно, насколько часто компании не замечают собственный передовой опыт. Грамотные организации всегда ищут опытных людей на переднем крае работы, которым удалось создать более эффективный способ для решения задачи или направления ответственности. Называют это передовым методом. Но побудить всех сотрудников компании использовать такой опыт – сложная задача.

Лучший способ внедрения передового метода состоит в том, чтобы превратить его в стандартную операционную процедуру, а затем потребовать от сотрудников точного следования этой процедуре. Некоторым компаниям это удается лучше, чем другим.

Старший партнер в бухгалтерской компании говорит об этом так: «Если бы я вел дела клиентов, я бы использовал общую систему учета. Я не собираюсь импровизировать. Это справедливо и в отношении аудита. При проведении этой работы существуют вполне конкретные шаги, которым вы должны следовать. Это знают все наши профессионалы. Мы пользуемся такой логикой во всей нашей деятельности. У нас есть контрольные списки на любой случай. И мы требуем, чтобы люди ими пользовались».

Руководитель центра по исследованиям в области ядерного оружия говорит об этом так: «Мы одержимы стандартными операционными процедурами. Если мы не будем следовать им, может случиться катастрофа. Однако этого никогда не произойдет, поскольку никто из нас даже и не думает об отклонении от процедур. У нас есть пошаговые инструкции для каждой задачи, и все ими пользуются. Именно такой порядок в значительной степени гарантирует беспроблемную работу». Такая же степень строгости будет стандартной в кабинах пилотов самолетов и операционных в больницах. Даже опытные профессионалы каждый раз следуют пошаговым инструкциям и стандартным операционным процедурам.

Каждый раз, когда ваш хорошо натренированный персонал будет делать критически важную работу, вы сможете оценить всю важность стандартных операционных процедур и контрольных списков. Тщательное следование им всегда снижает частоту ошибок, улучшая качество и эффективность работы. Требуя от сотрудников соблюдения пошаговых инструкций, вы говорите каждому из них, что и как делать, и это значительно упрощает для вас процесс наделения их ответственностью.

У каждого задания есть параметры

Некоторые виды работ требуют от сотрудников смелости брать на себя риски и совершать ошибки, поскольку их труд творческий и инновационный. Сама идея такой деятельности состоит в том, чтобы создать нечто новое и необычное. Каким образом в этом случае вы должны говорить сотрудникам, что именно и как делать?

Если основное в работе подчиненного – это творчество, то главное, что вы можете для него сделать, это четко объяснить, что не входит в сферу его решений. Задайте конкретные параметры, в рамках которых он должен действовать. Если вы не хотите никаким образом сдерживать сотрудника (никаких положений и целей), то четко определите любые параметры, которые могут быть установлены. Есть ли у него ограничения по времени? Или же вы будете платить сотруднику за его попытки мозговых штурмов вечно? Как вы узнаете, когда сотрудник закончит свою работу? Что будет считаться готовым продуктом или результатом? Если вы хотите, чтобы подчиненный мог спокойно брать на себя риски и совершал ошибки, то вы должны выразить это в форме конкретного задания: «Я хочу, чтобы вы брали на себя риски и делали ошибки». Возможно, вам стоит сказать сотруднику, сколько рисков он может взять на себя и сколько ошибок вправе совершить. Может быть, этого делать и не надо. Однако вы должны определить параметры, чтобы создать пространство, в котором риски и ошибки будут считаться нормальными элементами рабочего процесса.

Иногда, когда менеджеры дают подчиненным «творческие» задания, в реальности это значит, что у них в головах нет ясной цели, они пока не знают, чего ждут. Поэтому и просят сотрудника «заняться вопросом», чтобы посмотреть на результаты и попытаться почерпнуть из них что-то на будущее. По сути, начальник использует подчиненного для того, чтобы тот поработал на первых стадиях его собственного творческого процесса. Однако если менеджер не объяснил сотруднику, в чем его роль в выполнении задания, этот опыт может стать крайне неприятным. Подчиненный упорно работает над проектом, а начальник раз за разом требует переделок или же вообще сам берется за работу. Сотрудник чувствует, что менеджер просто украл его проект и его работа и усилия были бессмысленными.

Даже если цели и задачи проекта не ясны, вам крайне важно говорить сотруднику, что вы действительно знаете о задании и о той роли, которую подчиненный должен в нем играть. Скажите ему: «Я пока не знаю, что именно ищу, однако мне нужно, чтобы вы начали процесс, а у меня появилась стартовая точка. Позвольте мне прояснить свою позицию. Это мой проект, и я прошу вас стимулировать начало моего творческого процесса. Я прошу вас вернуться ко мне с примерным наброском, и, возможно, я попрошу вас переделать его несколько раз. Вполне вероятно, что в какой-то момент я возьму проект на себя и полностью его переработаю. Это задание должно быть завершено к такой-то дате. Готовы ли вы взяться за него?»

У каждого задания есть параметры. Вы как начальник должны четко и скрупулезно описать их, как бы мало их ни было и какими бы расплывчатыми они ни казались, чтобы сотрудники в точности понимали, что от них ждут.

Микроменеджмент против неэффективного управления

В главе 1 я утверждал, что микроменеджмент – это, по сути, большой обман. Обычно то, что люди называют микроменеджментом, представляет собой пример неэффективного управления: менеджеры не говорят сотрудникам, что и как делать. Но, разумеется, бывают случаи, в которых начальники делают больше, чем нужно.

Представьте себе, что менеджер стоит за плечом плотника и говорит ему: «Гвоздь номер один нужно вбивать сюда. Хорошо?» Затем он говорит: «Гвоздь номер два идет сюда». Потом он хватает молоток и начинает работать сам: «Не сюда, а сюда». Он не унимается: «Понятно? Теперь я вобью гвоздь номер три вот здесь». Вполне вероятно, что это можно считать реальным примером микроменеджмента: один молоток, два человека. Менеджер использует сотрудника как марионетку в процессе выполнения задачи.

Итак, что же хуже: микроменеджмент или неэффективное управление? Если бы вам пришлось выбирать между ними, что бы вы выбрали?

Что идет не так, когда вы занимаетесь неэффективным управлением? Возникают проблемы, которых вполне можно было бы избежать. Трудности, с которыми можно было бы легко справиться, выходят из-под контроля. Ресурсы растрачиваются зря. Люди днями или неделями идут в неверном направлении, прежде чем это кто-то замечает. Низкорезультативные сотрудники прячутся от ответственности, но получают зарплату. Посредственные сотрудники ошибочно принимают себя за высокопродуктивных. Высокопродуктивные начинают волноваться и принимаются искать другую работу. Менеджер занимается делами, которые можно было бы делегировать кому-то другому. И самое печальное, в случае неэффективного управления вы не в состоянии узнать о проблемах до тех пор, пока они не приведут к кризису.

А теперь давайте посмотрим, что произойдет, если вы делаете слишком много и приходите к микроменеджменту (один молоток, два человека). Какие проблемы возникают в этом случае?

Вы раздражаете сотрудников, вот и все.

Хорошая новость в том, что если вы управляете слишком тщательно, то, скорее всего, быстро это поймете. И в этот момент вам просто нужно сделать один маленький шаг назад. Ничего страшного. Если бы у меня была возможность выбирать, то я рискнул бы заняться микроменеджментом.

Кстати, попробуйте по-новому посмотреть на историю о микроменеджменте с участием плотника. Что, если это его первый рабочий день? Что, если мастер просто учит нового сотрудника передовым методам с помощью небольших последовательных шагов? В этом случае речь вообще не идет о микроменеджменте. Согласны? Это просто поддержка и помощь в развитии.

Делегирование как подлинное искусство расширения прав

Если такая вещь, как микроменеджмент, и существует в реальности, то очевидно, что делегирование полномочий может стать противоядием. Некоторые менеджеры ошибочно считают, что делегирование предполагает, что вы упускаете контроль. Но, как это ни удивительно, оно связано с чем-то совсем иным. Делегирование предполагает, что вся работа будет сделана, но силами других людей, и это требует интенсивных усилий и должной вовлеченности.

Делегирование – это искусство наделения полномочиями, однако порой оно оказывается довольно обыденным. По сути, это просто четкое изложение цели, спецификаций и дедлайнов. Например, оно может выглядеть так: «Я хочу, чтобы вы сделали ящик к трем часам дня во вторник. Это должен быть деревянный ящик размером меньше холодильника, но больше хлебницы. Он не может быть желтым, но допускается золотой цвет (вы же знаете, в чем состоит разница между золотым и желтым?). Вот и все основные спецификации. Все остальное зависит от вас. Вы это понимаете? Давайте представим себе, что это заказ, и запишем условия».

Реальная сложность эффективного делегирования состоит в формулировке целей, инструкций и временных рамок, подходящих для каждого сотрудника и любого задания. Насколько масштабными должны быть цели? Каковы сроки? Сколько инструкций необходимо для каждой задачи? Эти цели всегда будут движущимися. Вот почему менеджеру никогда не стоит считать, что в процессе делегирования он просто отказывается от действий. Даже у лучших сотрудников бывают плохие дни, или они сталкиваются с новыми проблемами, требующими внимания менеджера.

Вот простое правило, которое будет отлично служить вам в процессе любого делегирования. Начните с малого. Если сотрудник способен достичь небольшой цели с коротким сроком исполнения и соответствием всем спецификациям, то дайте ему проект с более смелой целью или их группой и более длинным дедлайном. Если сотрудник будет демонстрировать должную производительность и результаты, постепенно повышайте объем и степень важности поручаемой ему работы, пока он не достигнет подходящего уровня ответственности. Как только подчиненный дойдет до этой точки, вы сможете и дальше наделять его дополнительными полномочиями с помощью совместного использования инструментов планирования проектов. Помогите ему разработать долгосрочные планы по проектам с ясными промежуточными целевыми ориентирами. Сфокусируйте свои встречи в формате один на один на оценке прогресса продвижения к каждому целевому ориентиру. Предоставляйте обратную связь и вносите корректировки на каждом этапе пути. Со временем ваш сотрудник сможет справляться даже с более масштабными и комплексными проектами. Тщательное использование инструментов планирования представляет собой еще один секретный ингредиент подлинного расширения прав.

Со временем эффективное делегирование обеспечит подчиненным реальное расширение прав, поскольку оно четко очерчивает территорию, на которой тот или иной сотрудник имеет полномочия, и еще этот метод учит людей управлять собой.

Вот вам и еще одна хорошая новость. Когда вы раз за разом говорите сотрудникам, что и как делать, они начинают совершать то, что вы от них хотите, и так, как вы хотите. Откажитесь от стандартных операционных процедур и создайте вместо них пошаговые инструкции, и люди начнут следовать им. При использовании стандартных операционных процедур сотрудники изучают передовые методы, просто их повторяя. Научите подчиненных правильным привычкам, эффективно делегируя и демонстрируя, что управление самим собой предполагает постоянно отвечать на вопросы: «Что от меня ждут? Насколько мои результаты соответствуют этим ожиданиям? Что я могу улучшить? Что мне нужно пересмотреть и скорректировать?» Помогите каждому сотруднику научиться постоянно уточнять приоритеты, ожидания, планы, действия и сроки. Со временем благодаря грамотному делегированию вы сможете расширить сферу ответственности каждого сотрудника.

Мы подготовили специально для вас интересный тест, при помощи которого можно определить, хороший ли вы менеджер или нет.

© Манн, Иванов и Фербер

Интересные статьи



Каким будет курс доллара к концу года?

  • {$ (item.counter * 100 / total)|number:1 $}% / {$ item.name $}
    {$ item.name $}
{$ total $} {$ vote_pluralize(total) $} / все опросы

Комментарии (0)

Только зарегистрированные пользователи могут задавать вопросы и добавлять комментарии. Авторизуйтесь, пожалуйста, или зарегистрируйтесь.