5 историй о том, как стартапы меняли бизнес-модель

Как стартапы меняют бизнес-модель
Как стартапы меняют бизнес-модель

Авторы книги «Поиск бизнес-модели» Джон Маллинс и Рэнди Комисар приводят примеры перехода от вялого плана А к энергичному плану Б.

Apple – из инновационного, но еле живого производителя ПК в локомотив индустрии потребительской электроники

В 2000 году каждый молодой человек до 25 лет загружал из сети музыку. Процветало пиратство. Способа заставить платить за музыку, кроме обращения в суд, казалось, не существовало. К тому же, по мнению Стива Джобса, дизайнерских продуктов для проигрывания цифровой музыки тогда не существовало.

Это был идеальный момент для входа на музыкальный рынок с новым продуктом. Что и сделал Apple, который был в то время производителем компьютеров, который еле-еле сводил концы с концами.

Apple изучил аналоги – например, Sony с плеером Walkman. Продав более 330 млн плееров, компания Sony доказала, что людям в любой стране нравится слушать музыку самим по себе и платить за это. Walkman также доказал, что прослушивание музыки в пути приемлемо – производители электроники в этом сомневались.

Опыт скандального пиратского сервиса Napster показал, что скачивание музыки привлекательнее похода в магазин и что скачивать можно и одну песню, а не только альбом. Опыт платных сервисов Pressplay и MusicNet доказал, что музыку хочется не «арендовать», а покупать, причем всю в одном месте, а не разную на различных сайтах.

Еще одним антиподом стала компания Diamond Media Systems, которая выпустила на рынок плеер Rio. Этот проект провалился из-за непродуманного интерфейса, недостаточной памяти для хранения музыки и ее медленной передачи с компьютера на плеер. Все эти проблемы надо было решать при выводе на рынок нового устройства.

Внутреннее убеждение Стива Джобса состояло в том, что люди будут платить за модное портативное устройство и купят хотя бы малую часть того, что раньше воровали (плеер привязан к интернет-магазину App Store, где продаются музыкальные произведения). Оно оказалось верным. За первые шесть лет после запуска iPod компания Apple заработала $9,6 млрд.

Сейчас Apple – это в первую очередь производитель потребительской электроники, а не компьютеров.

Pantaloon – из клона американской сети Wal-Mart в самобытную торговую компанию – лидера индийского рынка

В 1987 году сын мумбайского торговца тканями Кишат Бияни основал компанию Pantaloon. Сначала компания занималась производством мужской одежды, которая потом продавалась в семейных лавках. Затем Бияни решил превратить ее в торговую компанию, скопировав опыт мирового лидера ритейла Wal-Mart.

Открыв супермаркеты Big Bazaar с такой же упорядоченной выкладкой товаров, как в Wal-Mart, он обнаружил, что покупатели не останавливаются, продолжают ходить и ходить и мало покупают.

Тогда он понял, что опыт американского ритейлера может быть применен лишь в организации процессов, не видимых покупателям. А видимую часть нужно сделать наподобие индийских рынков, где царят крик, неопрятность и хаос.

Он экспериментировал с выкладкой товаров, местоположением магазинов и планированием залов, стилизовал их под рынки и выиграл. Спустя 11 лет после основания фирмы, в 2008 году, компания стала крупнейшей розничной сетью Индии.

Amazon.com – из проблематичного доткома, пожирающего деньги, в высокоэффективный торговый бизнес

Первые четыре года, начиная с запуска в 1995 году, интернет-магазин Amazon.com придерживался стратегии быстрого роста. Основатель магазина Джефф Безос поставил во главу угла три свойства, привлекательных для клиента: богатый ассортимент, низкие цены и удобная доставка. Это позволило вырасти к 1999 году до оборота в $16 млрд. Но и убытки за 2000 год равнялись $1,4 млрд.

Чтобы превратиться в хорошо отлаженный высокоэффективный бизнес, Amazon проделал много экспериментов. Тот план, который сработал, наверное, можно назвать планом Э. Интернет-магазин стал воплощением идеи авторов книги «Поиск бизнес-модели» Джона Маллинса и Рэнди Комисара о поиске нового плана, который никогда не прекращается.

Сначала компания автоматизировала все, что только можно, и обработка заказа стала занимать несколько часов. Потом были пересмотрены условия сотрудничества с поставщиками, и объемы товарных запасов сократились, а сроки кредиторской задолженности выросли.

После этого Amazon стал площадкой для ведения электронной коммерции для других компаний. К 2008 году их продажи составляли треть от продаж Amazon.

Каждый пересмотр бизнес-модели приносил свои плоды. Прибыльным интернет-магазин стал уже в 2003 году, получив $35 млн при обороте в $5,3 млрд. Годом позже при обороте в $6,9 млрд Amazon получил прибыль в $588 млн.

Skype – из массового бесплатного сервиса в привлекательный объект для инвестиций с кучей платных премиум-услуг

Первая версия Skype была представлена как телефонный сервис, благодаря которому люди по всему миру могут делать бесплатные звонки отличного качества через Интернет. После загрузки Skype нужны были только наушники, микрофон, скоростной Интернет, и можно было звонить другому такому же пользователю Skype.

Смысл был в том, чтобы убедить как можно больше людей пользоваться Skype, и для этого звонки сделали абсолютно бесплатными. Например, тайские студенты в Лондоне просили своих родственников в Бангкоке загрузить Skype, и разговаривали с семьей, находящейся за тысячи километров.

Создатели Skype – Николас Зеннстрем и Янус Фриис – могли себе позволить не терять деньги на звонках, потому что Skype построен на пиринговой сети – для связи не нужно специального оборудования – только компьютеры пользователей.

За три месяца с начала работы Skype набрал 2,6 млн пользователей. После этого настало время плана Б. Прежде компания развивалась без сторонних инвестиций. Теперь создатели Skype решили запускать услугу SkypeOut (исходящие звонки на стационарные и мобильные телефоны) и SkypeIn (входящие звонки).

За возможность совершать эти звонки Skype нужно было платить обычным телефонным сетям, и компания привлекла $19 млн инвестиций. План Б сработал. Пользоваться платными сервисами стали 5% клиентов. Через три года после запуска платных услуг выручка компании равнялась $600 млн.

Toyota – из производителя недорогих и качественных автомобилей в лидера сегмента машин класса люкс

В 1950-х годах главный инженер-технолог компании Toyota Таичи Оно взял курс на сокращение цикла производства за счет минимизации потерь на каждом этапе процесса.

Система производства компании основывалась на трех китах: kanban – система «точно в срок», jidoka – встроенная система контроля качества и muda – сокращение лишних трат. С тех пор сокращать убытки во всех возможных формах – главный секрет компании.

К середине 1980-х годов этот план имел колоссальный успех. Выручка росла, себестоимость эффективно контролировалась, а валовая маржа постепенно повышалась. В то же время самые успешные модели компании были небольшими и все-таки имели более низкую рентабельность продаж, чем крупные автомобили на важном для Toyota рынке Северной Америки.

В Toyota появился четвертый принцип системы производства – kaizen – стремление к постоянному совершенствованию. Но для максимального упрочнения на мировом рынке нужен был переворот. Тогда появился план Б.

Компания вышла на рынок люксовых авто, но с теми же принципами, которые Toyota использовала в производстве массовых машин, не придумывая ничего нового – элементы роскоши добавили к существующим моделям Toyota (таким, как Camry), назвав их по-новому – Lexus.

Благодаря эффективным производственным процессам Toyota выпускала роскошные авто, не уступающие немецким конкурентам, задействуя меньше рабочей силы и материалов. В первый же год после начала продаж Lexus компания обогнала на американском рынке Mercedes.

© www.one2start.ru

Интересные статьи



Куда вы денете внезапно обнаруженные 5 000 000 рублей?

  • {$ (item.counter * 100 / total)|number:1 $}% / {$ item.name $}
    {$ item.name $}
{$ total $} {$ vote_pluralize(total) $} / все опросы

Комментарии (0)

Только зарегистрированные пользователи могут задавать вопросы и добавлять комментарии. Авторизуйтесь, пожалуйста, или зарегистрируйтесь.